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Caso de cliente
Deepler 360 · Liderazgo
Desarrollo de liderazgo con feedback 360 para el equipo directivo
Un ayuntamiento invirtió en el desarrollo de liderazgo de sus mandos con un programa propio. Las formaciones se valoraban bien, pero nadie sabía si algo cambiaba en la práctica. Con Deepler 360 , los mandos reciben ahora feedback sobre un perfil de liderazgo compartido, antes y después del programa.
Sector
Administración pública
Público
Mandos y dirección
Solución
Deepler 360
Aplicación
Liderazgo
En resumen
La pregunta
¿Cambia de verdad el liderazgo, o se queda en la formación?
La conclusión
Autopercepción y feedback difieren más en coaching.
El resultado
Crecimiento por competencia visible en cada ronda.
La pregunta: ¿qué aporta el programa de liderazgo?
El programa incluía formaciones, intervisión y coaching. Los participantes estaban entusiasmados, pero la dirección quería saber si el comportamiento en el día a día cambiaba. Al fin y al cabo, la satisfacción con una formación dice poco sobre lo que notan los empleados.
El enfoque: feedback 360 sobre un perfil compartido
Junto con RR. HH., la dirección definió un perfil de liderazgo con cinco competencias, descritas en comportamientos concretos. Cada responsable pide feedback a su propio responsable, a sus compañeros y a sus colaboradores, y además rellena una autoevaluación. La primera ronda tuvo lugar al inicio del programa y la segunda, un año después.
Deepler 360 ofrece dos vías para un perfil así: elegir competencias clave de la biblioteca estándar de Deepler o cargar un perfil de liderazgo propio a medida, con competencias e indicadores de comportamiento. Como el ayuntamiento ya había elaborado su propio perfil, ese fue la base.
Perfil de liderazgo compartido
Cinco competencias en comportamiento concreto
Feedback desde todos lados
Responsable, compañeros y equipo
Dos rondas
Al inicio y tras un año
La conclusión: el punto ciego estaba en el coaching
En la mayoría de competencias, autopercepción y feedback estaban cerca. En coaching no: los mandos se valoraban por encima de lo que opinaba su equipo. Esto pasó a ser una parte fija del programa, con intervisión centrada en las conversaciones de desarrollo.
Mapa de calor directivo · feedback 360 por competencia
Representación ilustrativa
El resultado: crecimiento que se puede ver
Al medir las mismas competencias en ambas rondas, cada mando ve dónde ha crecido. La dirección ve a nivel de grupo qué partes del programa tienen efecto y dónde hay que ajustarlo.
- Un lenguaje compartido sobre liderazgo
- Los puntos ciegos como punto de partida
- Crecimiento por competencia visible en cada ronda
Aplícalo tú: feedback 360 en tu programa de liderazgo en cinco pasos
¿Quieres que el desarrollo del liderazgo en tu propia organización sea igual de medible? Así se aplica el feedback 360 paso a paso dentro de un programa de liderazgo:
- Elige el perfil de liderazgo. Selecciona entre cinco y siete competencias clave de la biblioteca estándar de Deepler o carga tu propio perfil de liderazgo. Describe cada competencia en comportamientos observables.
- Haz que los participantes registren sus objetivos de desarrollo. Antes del primer día de formación, cada participante elige uno o varios objetivos, cada uno vinculado a una competencia del perfil. En el liderazgo de tipo coaching, podría ser por ejemplo: en cada reunión de equipo, hacer primero preguntas y solo después proponer una solución.
- Recoge el feedback. El participante invita a su propio responsable, a sus compañeros y a los miembros de su equipo, y rellena una autoevaluación. Ellos dan feedback sobre las competencias clave y sobre los objetivos de desarrollo. Entre seis y ocho evaluadores, repartidos entre los grupos, ofrecen una imagen fiable.
- Comenta el informe. En un plazo de dos semanas, programa una conversación con el coach o formador. Las diferencias entre la autopercepción y el feedback son el punto de partida. Después, el participante concreta sus objetivos e inicia un plan de mejora, con el apoyo del coach de mejora con IA.
- Vuelve a medir. Al final del programa se hace una segunda ronda con el mismo perfil. Los participantes ven su crecimiento por competencia y por objetivo de desarrollo, y RR. HH. ve la evolución de todo el grupo.
Desarrollo de liderazgo que se puede seguir: tres lecciones
Lo que este ayuntamiento aprendió sobre medir el liderazgo:
Empieza con un perfil compartido
El comportamiento concreto hace útil el feedback.
Aprovecha la diferencia
La distancia entre autopercepción y feedback es la conversación.
Vuelva a medir
Solo una segunda ronda muestra el crecimiento.
Lee más sobre Deepler 360, o descubre cómo una organización sanitaria desarrolla a sus jefes de equipo con feedback 360. ¿Quieres saber primero qué necesidades de liderazgo hay en tus equipos? Lee cómo hacer un mapa de ello con una encuesta de liderazgo por equipo.
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Preguntas frecuentes
Preguntas frecuentes sobre desarrollo de liderazgo con feedback 360
¿Por qué usar feedback 360 en el desarrollo de liderazgo?
Porque empleados y compañeros ven cómo lidera alguien en la práctica. Su feedback muestra qué cambia realmente un programa.
¿Cuántas competencias incluye un perfil de liderazgo?
Mejor cinco que importen de verdad que quince. Descríbelas en comportamientos concretos para que el feedback sea útil.
¿Eliges un perfil estándar o un perfil de liderazgo a medida?
Si todavía no tienes un perfil de liderazgo propio, empiezas rápido con competencias clave de la biblioteca estándar de Deepler. Si tu organización ya tiene una visión de liderazgo, cargas un perfil a medida. También se pueden combinar.
¿Qué es un buen objetivo de desarrollo?
Un objetivo vinculado a una competencia del perfil que describe qué comportamiento quieres mostrar, para que otros puedan notar si lo consigues.
¿Cuántos evaluadores necesitas?
Entre seis y ocho evaluadores, repartidos entre responsable, compañeros y miembros del equipo. Así el feedback es lo bastante amplio como para decir algo sobre el comportamiento.
¿Con qué frecuencia se hace una ronda de feedback 360?
Muchas organizaciones eligen una o dos rondas al año. Así hay tiempo para trabajar en los puntos de desarrollo.
¿El feedback es anónimo?
El feedback de compañeros y empleados se agrupa, de modo que nadie es identificable. El feedback del responsable es reconocible.
¿Quién ve los resultados?
El propio mando y, según lo acordado, su responsable o coach. A nivel de grupo, la dirección puede seguir el desarrollo.