Casos de uso / Organización sanitaria
Caso de cliente
Deepler 360 · Liderazgo
Ejemplo de feedback 360 grados: desarrollar a jefes de equipo en el sector sanitario
Una organización sanitaria quiere desarrollar a sus jefes de equipo de forma específica. No a partir de una única entrevista de evaluación, sino con feedback de las personas con las que trabajan a diario. Con Deepler 360, los jefes de equipo reciben feedback de su responsable, sus compañeros y su equipo. Los puntos ciegos se convierten en el punto de partida de la conversación de desarrollo.
Sector
Sanidad
Grupo objetivo
Jefes de equipo
Solución
Deepler 360
Aplicación
feedback 360 grados
En resumen
La pregunta
¿Cómo desarrollar a los jefes de equipo con más de una perspectiva?
La conclusión
La diferencia entre la autoimagen y la visión de los demás es el mejor punto de partida.
El resultado
Un objetivo de desarrollo concreto y una ronda de seguimiento que muestra el crecimiento.
La pregunta: ¿cómo desarrollar a los jefes de equipo de forma específica?
Los jefes de equipo del sector sanitario están bajo presión: turnos, falta de personal y grandes expectativas. El desarrollo se queda fácilmente de lado o se limita a formaciones generales. La organización quiere saber, para cada jefe de equipo, dónde está su margen de crecimiento, según lo que perciben las personas de su entorno.
El enfoque: feedback 360 grados sobre competencias propias
Con Deepler 360 la organización elige un perfil de competencias adecuado para sus jefes de equipo, por ejemplo marcar el rumbo, coaching y colaboración. Cada jefe de equipo realiza una autoevaluación y recibe feedback de su responsable, sus compañeros y los miembros de su equipo.
Elegir competencias
Un perfil adecuado al puesto
Recoger feedback
Del responsable, los compañeros y el equipo
Informe por jefe de equipo
Con puntos ciegos y preguntas para la conversación
La conclusión: el punto ciego como punto de partida
En el informe, la diferencia entre la autoimagen y la visión de los demás aparece primero. Un jefe de equipo que se puntúa alto en marcar el rumbo, pero recibe una puntuación más baja de su equipo, sabe exactamente de qué debe tratar la conversación. El informe añade preguntas para la conversación, para que el responsable y el jefe de equipo elijan juntos un objetivo de desarrollo.
Marcar el rumbo · jefe de equipo, informe de ejemplo
Punto ciego: uno mismo 84, equipo 61. Pregunta para la conversación: ¿dónde nota que no dejo claro el rumbo?
Representación ilustrativa
El resultado: un crecimiento que se puede demostrar
Al cabo de unos meses llega una ronda de seguimiento con las mismas competencias. Así se ve si la diferencia se reduce. El desarrollo deja de ser una sensación y pasa a ser algo que se puede seguir juntos.
- Un objetivo de desarrollo personal por jefe de equipo
- Una conversación de desarrollo con preguntas concretas
- Crecimiento visible en la ronda de seguimiento
Hacer que el feedback 360 grados funcione: tres lecciones
El feedback 360 grados funciona mejor como herramienta de desarrollo que como evaluación. Tres lecciones:
Úselo para el desarrollo
Separe el feedback 360 de la evaluación y la retribución; así la gente se atreve a ser sincera.
Elija un objetivo de desarrollo
Céntrese en el mayor punto ciego en lugar de en todo a la vez.
Vuelva a medir
Una ronda de seguimiento muestra si el desarrollo funciona.
Lea también cómo una encuesta de compromiso hizo visible la influencia de los responsables, o vea Deepler 360 en acción.
Preguntas frecuentes
Preguntas frecuentes sobre el feedback 360 grados
¿Qué es el feedback 360 grados?
Con el feedback 360 grados, una persona recibe feedback desde varios ángulos: su propio responsable, compañeros, miembros del equipo y una autoevaluación. Así se obtiene una imagen más completa que con una sola conversación.
¿Cómo es un feedback 360 grados?
Un ejemplo: un jefe de equipo se evalúa en competencias como marcar el rumbo y coaching, y las mismas preguntas van a su responsable, compañeros y equipo. El informe muestra las diferencias por competencia, con los mayores puntos ciegos al principio.
¿El feedback 360 grados es anónimo?
El feedback de compañeros y miembros del equipo se muestra de forma anónima y a nivel de grupo, para que la gente pueda responder con sinceridad.
¿Con qué frecuencia se hace un feedback 360 grados?
A menudo una o dos veces al año, con una ronda de seguimiento a los seis o doce meses para hacer visible el crecimiento.
¿Cómo se usan los resultados en la conversación de desarrollo?
Comente las mayores diferencias entre la autoimagen y la visión de los demás y elija juntos un objetivo de desarrollo. Las preguntas del informe ayudan a concretar la conversación.