Use Cases / Personaldienstleister
Kundenbeispiel
Deepler Research · Kontinuierliches Zuhören
Mitarbeiterbefragung in der Zeitarbeit: über 70 % Rücklauf
Ein Personaldienstleister wollte wissen, wie seine Mitarbeitenden die Arbeit über das Unternehmen erleben. Die meisten Mitarbeitenden arbeiten täglich bei Kunden und sehen ihren eigenen Arbeitgeber selten. Die Bindung ist deshalb gering, und das erschwert einen hohen Rücklauf. Mit Deepler Research und einem Kommunikationsplan, der auf diese Distanz ausgerichtet war, füllten über 70 % der Mitarbeitenden den Fragebogen aus.
Branche
Zeitarbeit und Personalüberlassung
Zielgruppe
Mitarbeitende im Kundeneinsatz
Lösung
Deepler Research
Anwendung
Rücklauf und Bindung
Kurz gesagt
Die Frage
Wie erreichen Sie Mitarbeitende, die nie ins Büro kommen?
Die Erkenntnis
Der Rücklauf folgt der Beziehung, nicht dem Postfach.
Das Ergebnis
Über 70 % Rücklauf und ein Plan für stärkere Bindung.
Die Frage: Wie hören Sie Mitarbeitende, die Sie selten sehen?
Die Mitarbeitenden dieses Unternehmens arbeiten bei Kunden, im Team des Kunden, mit einer eigenen Führungskraft vor Ort. Der eigene Arbeitgeber ist für sie vor allem die Gehaltsabrechnung und ein Personalberater, der sich ab und zu meldet. Wer sich einem Unternehmen wenig verbunden fühlt, öffnet eine Einladung zu einer Befragung nicht oder schiebt sie auf. Hinzu kommt eine besondere Sorge: Mitarbeitende wollen sicher sein, dass Kritik keine Folgen für ihren Einsatz beim Kunden hat.
Gleichzeitig wollte die Geschäftsführung gerade von dieser Gruppe wissen, wie ihnen die Arbeit über das Unternehmen gefällt, was sie bindet und was sie zum Gehen bewegen würde. Eine gewöhnliche Einladung per E-Mail hätte bei dieser Gruppe wenig gebracht. Geringe Bindung erfordert einen intensiveren Ansatz.
Der Ansatz: ein Kommunikationsplan, der die Distanz überbrückt
Wir haben die Kommunikation um einen Grundsatz herum aufgebaut: Mitarbeitende reagieren auf Menschen, die sie kennen, nicht auf einen Absender, den sie kaum sehen. Der Plan lief in vier Schritten.
1. Zuerst die Personalberater mitnehmen. Personalberater und Disponenten haben den meisten Kontakt mit den Mitarbeitenden. Sie wurden vorab über das Ziel der Befragung, die Anonymität und den Umgang mit den Ergebnissen informiert, sodass sie Fragen selbst beantworten konnten. Außerdem prüften sie, ob die Kontaktdaten ihrer Mitarbeitenden stimmten, mit einer E-Mail-Adresse, die die Mitarbeitenden auch wirklich lesen.
2. Eine Ankündigung mit Gesicht. Eine Woche vor dem Start kündigte die Geschäftsführung die Befragung mit einer kurzen, persönlichen Botschaft an: warum wir fragen, was wir damit tun, wann die Mitarbeitenden die Ergebnisse sehen und dass der Kunde keine der Antworten sieht.
3. Der Aufruf in Kontaktmomenten. Die Einladung fiel mit Momenten zusammen, in denen Mitarbeitende ohnehin Kontakt mit dem Unternehmen haben, etwa bei der Stundenerfassung und der Gehaltsabrechnung. Zusätzlich schickten die Personalberater eine persönliche Nachricht über den Kanal, über den sie ihre Mitarbeitenden auch sonst erreichen. Der Fragebogen war kurz und gut auf dem Smartphone auszufüllen, in einer Pause oder nach einer Schicht.
4. Den Rücklauf steuern. Die Befragung war drei Wochen geöffnet. Jede Woche wurde der Rücklauf pro Niederlassung geteilt, sodass die Personalberater gezielt Gruppen ansprechen konnten, die zurücklagen. Erinnerungen gingen an wechselnden Tagen und zu wechselnden Uhrzeiten raus, passend zu Schichtarbeit und Wochenendarbeit.
Personalberater als Absender
Ein bekanntes Gesicht statt einer anonymen E-Mail
Kurz und mobil
Zwischen zwei Schichten auszufüllen
Rücklauf pro Niederlassung
Wöchentlich nachsteuern, wo er zurückbleibt
Die Erkenntnis: Der Rücklauf folgt der Beziehung
Der Rücklauf stieg nicht gleichmäßig. Nach der ersten Einladung blieb er zurück, wie bei einer Gruppe mit geringer Bindung zu erwarten. Der größte Schritt kam nach der persönlichen Nachricht des Personalberaters, gefolgt von der Erinnerung rund um die Stundenerfassung. Wo ein Personalberater aktiv Kontakt suchte, lag der Rücklauf deutlich höher.
Das bestätigte, was auch die Antworten zeigten: Für Mitarbeitende auf Distanz ist der Personalberater das Gesicht des Unternehmens. Je häufiger und persönlicher dieser Kontakt, desto stärker fühlen sich Mitarbeitende verbunden und desto häufiger geben sie an, bleiben zu wollen.
Rücklauf im Verlauf · drei Wochen Feldphase
Der größte Sprung kam nach der persönlichen Nachricht des Personalberaters.
Illustrative Darstellung
Das Ergebnis: über 70 % Rücklauf und ein Plan für Bindung
Mit über 70 % Rücklauf waren die Ergebnisse belastbar, auch pro Niederlassung und getrennt für Zeitarbeitskräfte und überlassene Fachkräfte. Das Unternehmen sah, womit Mitarbeitende zufrieden sind und wo die Bindung unter Druck steht. Auf dieser Grundlage legte es einen festen Kontaktrhythmus zwischen Personalberater und Mitarbeitenden fest und organisiert Treffen, bei denen Mitarbeitende einander und dem Unternehmen begegnen.
Die Ergebnisse wurden innerhalb der zugesagten Frist an alle Mitarbeitenden zurückgemeldet, zusammen mit den ersten Maßnahmen. So sehen Mitarbeitende, dass sich die Teilnahme lohnt, und das legt die Grundlage für die nächste Befragung.
- Über 70 % Rücklauf bei Mitarbeitenden im Kundeneinsatz
- Belastbare Ergebnisse pro Niederlassung und pro Gruppe
- Ein fester Kontaktrhythmus zwischen Personalberater und Mitarbeitenden
Hoher Rücklauf bei Mitarbeitenden auf Distanz: drei Lektionen
Was dieses Unternehmen über eine Mitarbeiterbefragung in einer Gruppe mit geringer Bindung gelernt hat:
Bekannte Gesichter einladen lassen
Eine Nachricht vom eigenen Personalberater wirkt besser als eine allgemeine E-Mail.
An bestehende Momente anknüpfen
Bitten Sie um Rückmeldung, wenn Mitarbeitende ohnehin Kontakt haben, etwa bei der Stundenerfassung.
Rückmeldung versprechen und einhalten
Wer sieht, was mit den Antworten passiert, macht beim nächsten Mal wieder mit.
Lesen Sie mehr über Deepler Research, oder sehen Sie, wie eine Gesundheitsorganisation ihre Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung pro Team bespricht.
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Häufige Fragen
Häufige Fragen zur Mitarbeiterbefragung in Zeitarbeit und Personalüberlassung
Was ist ein guter Rücklauf bei einer Mitarbeiterbefragung?
Je höher der Rücklauf, desto besser bilden die Ergebnisse die gesamte Gruppe ab. Viele Organisationen streben 60 % oder mehr an. Bei Mitarbeitenden, die vor Ort bei Kunden arbeiten, bleibt der Rücklauf ohne zusätzlichen Ansatz oft deutlich darunter. Über 70 % ist in diesem Kontext ein starkes Ergebnis.
Wie erhöhen Sie den Rücklauf bei Mitarbeitenden, die auf Distanz arbeiten?
Lassen Sie die Einladung von Menschen kommen, die die Mitarbeitenden kennen, etwa von ihrem Personalberater. Wählen Sie Kanäle und Momente, in denen Mitarbeitende ohnehin Kontakt mit dem Unternehmen haben, halten Sie den Fragebogen kurz und mobil, und steuern Sie während der Befragung den Rücklauf pro Gruppe.
Sieht der Kunde die Antworten der Mitarbeitenden?
Nein. Die Befragung gehört dem Arbeitgeber, nicht dem Kunden. Die Ergebnisse sind nur für das Unternehmen selbst sichtbar, und erst ab einer Mindestzahl an Antworten, sodass sich Antworten nicht auf einzelne Personen zurückführen lassen.
Wie lange sollte eine Mitarbeiterbefragung geöffnet sein?
Für Mitarbeitende mit wechselnden Schichten funktioniert ein Zeitraum von etwa drei Wochen gut. So können auch Menschen mit Nachtschichten, Wochenendarbeit oder Urlaub teilnehmen, und es bleibt Raum, zwischendurch nachzusteuern.
Können Zeitarbeitskräfte und überlassene Fachkräfte in einer Befragung teilnehmen?
Ja. Sie befragen beide Gruppen in derselben Befragung und betrachten die Ergebnisse pro Gruppe. So sehen Sie, wo sich ihre Erfahrungen gleichen und wo sie sich unterscheiden.