Use cases / Technisch dienstverlener
Klantcase
Deepler Research · Continu luisteren
Reorganisatie met grip: rolduidelijkheid en zicht op de onderstroom
Een technisch dienstverlener bracht twee leidinggevende rollen samen bij één leidinggevende. Die verandering raakte een groot deel van de organisatie en ook verschillende ondersteunende afdelingen. Met één overzicht, korte metingen onder medewerkers en leidinggevenden en een gevolgd ontwikkelprogramma voor leidinggevenden kreeg de organisatie grip op de reorganisatie, ook op wat er onder de oppervlakte speelde.
Sector
Technische dienstverlening
Doelgroep
Vakmensen en leidinggevenden
Oplossing
Deepler Research en Deepler 360
Toepassing
Reorganisatie en rolduidelijkheid
In het kort
De vraag
Hoe houd je grip op een reorganisatie die bijna iedereen raakt?
Het inzicht
De structuur staat snel. De onderstroom bepaalt of het werkt.
Het resultaat
Eén overzicht, een vast meetritme en leidinggevenden die hun rol kennen.
De vraag: hoe houd je grip als bijna iedereen een nieuwe rol krijgt?
Monteurs en servicemedewerkers van deze organisatie hadden te maken met twee leidinggevenden. De ene richtte zich op hun vakmanschap en ontwikkeling, de andere op de dagelijkse planning en aansturing. In de praktijk werkte die constructie niet optimaal: wie is waarvoor het aanspreekpunt, en wie beslist wat? Daarom besloot de organisatie beide rollen samen te brengen bij één leidinggevende.
Die keuze raakte een groot deel van de organisatie, inclusief verschillende ondersteunende afdelingen. De noodzaak van de verandering werd breed gevoeld, en er werd veel werk gemaakt van passende functies. Toch blijft het spannend als een verandering je eigen functie raakt.
Voor HR is zo’n reorganisatie een flinke klus naast het gewone werk. Informatie zit verspreid over lijsten, overleggen en signalen uit de organisatie, en veel gaat op gevoel. Hoe zie je dan op tijd waar in de voorbereiding nog iets ontbreekt, wat er per afdeling speelt en hoe medewerkers de verandering echt ervaren?
De aanpak: vier sporen die de reorganisatie behapbaar maken
De organisatie behandelde de reorganisatie niet als één groot project, maar als vier sporen die naast elkaar lopen. Elk spoor heeft een eigen vraag en een vast moment waarop het terugkomt. Je kunt dit met eenvoudige middelen opzetten. Software maakt het vooral makkelijker om het vol te houden.
1. Eén overzicht in plaats van losse lijsten. Alle onderdelen van de voorbereiding kwamen op één plek: functies en plaatsingen, communicatie per afdeling, systemen en procedures, de ondersteunende afdelingen en het inwerkprogramma voor leidinggevenden. Per onderdeel een eigenaar, een status en een datum. Zo zie je in één oogopslag wat klaar is en waar nog iets ontbreekt, zonder overal zelf achteraan te gaan.
2. Rolduidelijkheid op papier én in de praktijk. Voor de nieuwe rol van leidinggevende werd beschreven wat erbij hoort, wat niet, en waar de rol overgaat in die van een ondersteunende afdeling. Die afspraken werden besproken met leidinggevenden en ondersteunende afdelingen voordat de nieuwe structuur inging, zodat iedereen met dezelfde verwachtingen begon.
3. Korte metingen om de onderstroom te zien. Naast de signalen uit overleggen kregen medewerkers en leidinggevenden op vaste momenten een paar korte vragen. Weet ik wat er voor mij verandert? Weet ik bij wie ik terechtkan? Hoe zeker voel ik me over mijn plek? Wat heb ik nog nodig? De uitkomsten per afdeling laten zien waar onzekerheid zit en waar extra uitleg of ondersteuning nodig is. Met Deepler Research gaan uitnodigen, herinneren en de uitkomsten per afdeling bekijken vanzelf, en blijven de antwoorden anoniem.
4. Leidinggevenden voorbereiden en volgen. Nieuwe leidinggevenden starten met een inwerkprogramma over de basis, zoals systemen, procedures en verzuim. Daarna volgt een langer ontwikkelprogramma, met aandacht voor kennis en voor vaardigheden zoals gespreksvoering en het coachen van vakmensen op hun ontwikkeling. Een 360 graden feedbackmeting aan het begin en later in het programma laat zien waar leidinggevenden staan, wat ze nog nodig hebben en of hun ontwikkeling merkbaar wordt in de praktijk.
Eén overzicht
Elk onderdeel met een eigenaar, status en datum
Korte metingen
Een paar vaste vragen, per afdeling bekeken
360 voor leidinggevenden
Zien of de ontwikkeling in de praktijk landt
Het inzicht: de structuur staat snel, de onderstroom bepaalt het tempo
Een nieuw organigram en passende functies zijn een belangrijke stap, maar daarmee is een reorganisatie niet klaar. Of de nieuwe structuur werkt, hangt af van wat medewerkers en leidinggevenden ervaren. Weten ze wat er van hen verwacht wordt? Durven ze te zeggen wat ze nog missen?
Die onderstroom zie je niet in een planning en hoor je maar deels in overleggen. Door steeds dezelfde korte vragen te stellen, wordt hij bespreekbaar: per afdeling, op tijd, en zonder dat HR overal aan tafel hoeft te zitten. Dat maakt ook de werkdruk voor HR beter te dragen.
Meetritme rond de reorganisatie
Daarnaast elk kwartaal dezelfde korte vragen, zodat je ziet wat er verandert.
Illustratieve weergave
Het resultaat: grip op de voorbereiding en op wat er speelt
Met één overzicht zag HR direct welke onderdelen van de voorbereiding nog openstonden. De korte metingen lieten per afdeling zien waar vragen en onzekerheid zaten, zodat leidinggevenden en HR gericht het gesprek konden aangaan in plaats van op gevoel te sturen.
Voor de leidinggevenden ligt er een ontwikkelprogramma dat aansluit op wat zij echt nodig hebben, met een meting die laat zien of de ontwikkeling in de praktijk landt. Zo stopt de aandacht niet op de dag dat de nieuwe structuur ingaat, maar loopt die door tot de nieuwe rollen echt staan.
- Eén overzicht van de hele voorbereiding
- Onderstroom zichtbaar per afdeling
- Ontwikkeling van leidinggevenden meetbaar
Grip op een reorganisatie: drie lessen
Wat deze organisatie leerde over het begeleiden van een reorganisatie:
Maak het overzicht zichtbaar
Eén lijst met eigenaar en status laat zien wat nog ontbreekt.
Meet de onderstroom met vaste vragen
Korte, terugkerende vragen maken onzekerheid op tijd bespreekbaar.
Volg leidinggevenden na de overgang
Een nieuwe rol staat pas als de ontwikkeling zichtbaar is in de praktijk.
Lees meer over Deepler Research en Deepler 360, of bekijk hoe een gemeente de ontwikkeling van haar leidinggevenden volgt.
Gratis whitepaper
De weerstand zit niet waar je denkt
Waarom de grootste afstand vaak tussen middenkader en directie ligt, en wat het midden echt helpt.
- Het collectieve-intelligentiemodel van Deepler
- Zes maatregelen, gesorteerd op bewijs
- Zes uitspraken uit het MT, met antwoorden
Veelgestelde vragen
Veelgestelde vragen over grip op een reorganisatie
Wat is de onderstroom bij een reorganisatie?
De onderstroom is alles wat medewerkers en leidinggevenden ervaren, maar niet altijd uitspreken: onzekerheid over hun plek, onduidelijkheid over wie waarvoor het aanspreekpunt is en zorgen over de nieuwe manier van werken. Het staat niet in het plan, maar het bepaalt wel of een verandering landt.
Hoe zorg je voor rolduidelijkheid bij een reorganisatie?
Beschrijf per rol wat erbij hoort, wat niet, en waar de rol overgaat in die van een ondersteunende afdeling. Bespreek die afspraken voordat de nieuwe structuur ingaat, en vraag daarna regelmatig of medewerkers weten bij wie ze terechtkunnen.
Hoe vaak meet je tijdens een reorganisatie?
Een nulmeting vóór de overgang, een korte meting rond de overgang en daarna bijvoorbeeld elk kwartaal werkt goed. Houd de vragen kort en steeds hetzelfde, zodat je ziet wat er verandert. Koppel de uitkomsten ook terug: meten zonder terugkoppeling werkt averechts.
Hoe meet je of de ontwikkeling van leidinggevenden zichtbaar wordt?
Met een 360 graden feedbackmeting aan het begin en later in het ontwikkelprogramma. Leidinggevenden krijgen feedback van hun medewerkers, collega’s en eigen leidinggevende. Zo zie je of hun ontwikkeling ook merkbaar is in de dagelijkse praktijk.
Heb je software nodig om grip te houden op een reorganisatie?
Nee. Een goed overzicht en korte vragenlijsten kun je ook met eenvoudige middelen opzetten. Software als Deepler maakt het wel makkelijker om het vol te houden: uitnodigen, herinneren en de uitkomsten per afdeling bekijken gaan vanzelf, en de antwoorden van medewerkers blijven anoniem.