Fatiga por compasión: ¿quién cuida de RR. HH.?

Martes, 9:00: un aviso de baja con una historia detrás. A las 11:00, una conversación con malas noticias sobre una reorganización. A las 14:00, una compañera entra llorando. A las 17:00, la dirección pregunta si ya están las cifras de absentismo. Vuelves a tu escritorio y sigues. Quien trabaja así corre el riesgo de sufrir fatiga por compasión: quedarse vacío de tanto absorber las emociones de los demás.

¿Quién cuida de ti cuando RR. HH. lo absorbe todo?

RR. HH. suele ser el departamento donde todo acaba. El responsable que traspasa un conflicto. El empleado que en casa ya no puede más. El director que quiere que otro dé una noticia difícil. Forma parte del trabajo, y casi siempre lo haces con gusto.

El problema es que rara vez se ve. Lo absorbes y luego pasas a la siguiente conversación o al siguiente informe. Una conversación de una hora no aparece en ningún informe. Por eso el director tampoco la ve. No es mala voluntad: lo que no consta en ningún sitio, nadie lo nota.

Frost y Robinson (1999) llamaron toxic handlers a las personas que absorben el dolor de una organización. Los veían como héroes y víctimas a la vez. El concepto encaja bien con el lugar que suele ocupar RR. HH.

¿Qué es la fatiga por compasión?

Figley (1995) describe la fatiga por compasión como el efecto negativo de cuidar durante mucho tiempo a personas que sufren. Afecta a tu capacidad de empatizar con los demás (citado en Bentley, 2022). En el ámbito sanitario el concepto se conoce desde hace tiempo. En RR. HH. rara vez se oye, aunque el trabajo se parece mucho.

Se apoya en el trabajo emocional. Hochschild (1983) usó ese término para el trabajo en el que regulas tus propios sentimientos porque tu rol lo exige. Mantienes la calma ante un empleado enfadado. Suenas comprensivo ante una decisión que a ti mismo te resulta difícil.

RR. HH. lo hace a diario, y además está entre el empleador y el empleado. Tienes que tomarte en serio a todos, incluso cuando los intereses chocan. Eso cuesta una energía que no ves reflejada en ningún formulario. Con el tiempo notas que tienes menos paciencia, o menos ganas de ponerte en el lugar del otro. No es un defecto de carácter. Es una consecuencia conocida de este tipo de trabajo.

¿Con qué frecuencia ocurre?

Para RR. HH. en los Países Bajos no tenemos una cifra propia. Sí sabemos cómo están las cosas de media. Según TNO y CBS, el 20% de los empleados neerlandeses tiene síntomas de burnout (Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024, la encuesta neerlandesa sobre condiciones de trabajo). Son 1,7 millones de personas. Además, el 9,1% experimenta una carga emocional alta (TNO, 2025). Ambas cifras se refieren a empleados neerlandeses.

En Estados Unidos, SHRM (2024) preguntó a profesionales de RR. HH. cómo viven su trabajo. Una mayoría, el 75%, lo considera emocionalmente agotador. Es una investigación estadounidense, así que léela como una señal y no como un hecho neerlandés. Si aquí es igual, nadie lo sabe con exactitud. Si te reconoces, ya es motivo suficiente para mirarlo.

Lee también cómo surge el burnout y qué puede hacer el empleador.

¿Por qué RR. HH. mide todo, menos a sí mismo?

En casa del herrero, cuchillo de palo. RR. HH. mide y mejora el bienestar de toda la organización, pero casi nunca el propio. No es culpa de nadie. Es un punto ciego que puedes eliminar junto con otros.

El modelo Job Demands-Resources de Bakker y Demerouti (2017) ayuda a verlo. El trabajo tiene demandas y recursos. Las cosas van mal cuando las demandas crecen y los recursos no las acompañan. Los recursos pueden amortiguar el efecto de las demandas altas sobre el burnout.

¿Cómo preguntas a tu propio equipo de RR. HH. cómo está?

Es tentador pasar también un cuestionario al propio equipo. Hazlo con cuidado. Un equipo de RR. HH. suele ser pequeño, así que el anonimato es difícil.

• Tamaño del grupo. No desgloses los resultados para un grupo de pocas personas. Entonces todos saben quién ha respondido qué.
• Explicación previa. Antes de que nadie empiece, di qué se hará con las respuestas y quién las verá.
• Conversación en lugar de lista. Para el propio departamento, elige una conversación con una persona externa o un grupo de intervisión. Un resumen con nombres tiene el efecto contrario.
• El comité de empresa. Implica al comité de empresa si acuerdas medidas que también valen para RR. HH.

Mira también con los ojos de la persona de RR. HH. que rellena las preguntas. Se pregunta qué significa que un compañero directo lea el resultado. Responde a esa pregunta antes de empezar.

¿Qué puedes hacer mañana?

Guarda estas cinco preguntas para la próxima reunión de equipo. No hace falta lanzar una encuesta para ello. Una conversación basta para ver si pasa algo.

1. Conversaciones. ¿Cuántas conversaciones duras tuviste esta semana?
2. Hablarlo. ¿Con quién comentas esas conversaciones?
3. Recuperación. ¿Cuándo te recuperas después de una conversación así?
4. Traspasar. ¿Qué se traspasa a RR. HH. que corresponde al responsable?
5. Visibilidad. ¿Quién en la organización sabe cómo está RR. HH.?

Empieza mañana con la última pregunta. La respuesta suele mostrar dónde pasa desapercibida la fatiga por compasión en RR. HH. y con quién puedes ponerla sobre la mesa.

Manos a la obra

Con el módulo Carga de trabajo de Deepler Research ves por equipo dónde aprieta la carga de trabajo. Eso vale también para el propio equipo de RR. HH. ¿Prefieres saber primero cómo detectar antes el estrés laboral? Lee entonces estrés laboral: cómo detectarlo antes.

Fuentes

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.
• Bentley, P. G. (2022). Compassion practice as an antidote for compassion fatigue in the era of COVID-19. The Journal of Humanistic Counseling, 61(1), 58-73.
• Frost, P. J., & Robinson, S. L. (1999, julio-agosto). The toxic handler: Organizational hero and casualty. Harvard Business Review.
• Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.
• Stanchak, J. (2024, 1 de mayo). Worker mental health challenges are a productivity risk for HR. SHRM Executive Network.
• TNO. (2025). Factsheet week van de werkstress 2025. TNO (cijfers uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024, TNO en CBS).