Compassiemoeheid bij HR: wie zorgt er voor jou?

Dinsdag, 9:00: een ziekmelding met een verhaal erachter. Om 11:00 een slechtnieuwsgesprek over een reorganisatie. Om 14:00 een collega die huilend binnenkomt. Om 17:00 vraagt de directie of de verzuimcijfers er al zijn. Je loopt terug naar je bureau en gaat door. Wie zo werkt, loopt risico op compassiemoeheid: leeg raken van het opvangen van de emoties van anderen.

Wie vangt jou op als HR alles opvangt?

HR is vaak de afdeling waar alles landt. De leidinggevende die een conflict doorschuift. De medewerker die het thuis niet meer redt. De bestuurder die een lastig bericht wil laten brengen. Dat hoort bij het vak, en meestal doe je het graag.

Het probleem is dat het zelden zichtbaar is. Je vangt het op, en daarna schakel je door naar het volgende gesprek of de volgende rapportage. Een gesprek van een uur staat in geen enkele rapportage. De bestuurder ziet het dus ook niet. Dat is geen onwil: wat nergens staat, valt niemand op.

Frost en Robinson (1999) noemden mensen die de pijn in een organisatie opvangen toxic handlers. Zij zagen ze als helden en slachtoffers tegelijk. Het begrip past goed bij de plek die HR vaak inneemt.

Wat is compassiemoeheid?

Figley (1995) omschrijft compassiemoeheid als het negatieve effect van langdurig zorgen voor mensen in nood. Het tast je vermogen aan om mee te voelen met anderen (aangehaald in Bentley, 2022). In de zorg is het begrip al lang bekend. In HR hoor je het zelden, terwijl het werk er veel op lijkt.

Het rust op emotionele arbeid. Hochschild (1983) gebruikte die term voor werk waarin je je eigen gevoel bijstuurt, omdat je rol dat vraagt. Je blijft kalm bij een boze medewerker. Je klinkt begripvol bij een besluit dat je zelf lastig vindt.

HR doet dat dagelijks, en zit ook nog tussen werkgever en medewerker in. Je moet iedereen serieus nemen, ook als belangen botsen. Dat kost energie die je nergens op een formulier terugziet. Op den duur merk je dat je minder geduld hebt, of minder zin om mee te leven. Dat is geen karakterfout. Het is een bekend gevolg van dit soort werk.

Hoe vaak komt dit voor?

Voor HR in Nederland hebben we geen eigen cijfer. Wel weten we hoe het gemiddeld staat. Volgens TNO en CBS heeft 20% van de Nederlandse werknemers burn-outklachten (Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024). Dat zijn 1,7 miljoen mensen. Ook ervaart 9,1% een hoge emotionele belasting (TNO, 2025).

In de Verenigde Staten vroeg SHRM (2024) aan HR-professionals hoe ze hun werk ervaren. Een meerderheid, 75%, vindt het emotioneel uitputtend. Dat is Amerikaans onderzoek, dus lees het als signaal en niet als Nederlands feit. Of het hier net zo is, weet niemand precies. Herken je het, dan is dat al reden genoeg om ernaar te kijken.

Lees ook hoe burn-out ontstaat en wat een werkgever kan doen.

Waarom meet HR alles, behalve zichzelf?

Schoenmakerskinderen hebben de slechtste schoenen. HR meet en verbetert het welzijn van de hele organisatie, maar zelden dat van HR zelf. Het is niemands schuld. Het is een blinde vlek die je samen kunt opheffen.

Het Job Demands-Resources-model van Bakker en Demerouti (2017) helpt om het te zien. Werk heeft eisen en hulpbronnen. Het gaat mis als de eisen groeien en de hulpbronnen niet meebewegen. Hulpbronnen kunnen het effect van hoge eisen op burn-out dempen.

Hoe vraag je je eigen HR-team hoe het gaat?

Het is verleidelijk om het eigen team ook een vragenlijst te geven. Doe dat met zorg. Een HR-team is vaak klein, dus anonimiteit is lastig.

• Groepsgrootte. Splits de uitkomsten niet uit op een groep van een paar mensen. Dan weet iedereen wie wat heeft ingevuld.
• Uitleg vooraf. Zeg voordat iemand begint wat er met de antwoorden gebeurt en wie ze ziet.
• Gesprek in plaats van lijstje. Kies voor de eigen afdeling een gesprek met een externe of een intervisiegroep. Een overzicht met namen erbij werkt averechts.
• De ondernemingsraad. Betrek de OR als je afspraken maakt die ook voor HR gelden.

Kijk ook door de ogen van de HR-medewerker die de vragen invult. Die vraagt zich af wat het betekent dat een directe collega de uitkomst leest. Beantwoord die vraag voordat je begint.

Lees ook wat er de komende jaren op verzuim afkomt in Ziekteverzuim richting 2030.

Wat kun je morgen doen?

Bewaar deze vijf vragen voor het volgende teamoverleg. Je hoeft er geen meting voor te starten. Eén gesprek is genoeg om te zien of er iets speelt.

1. Gesprekken. Hoeveel zware gesprekken had je deze week?
2. Bespreken. Met wie bespreek je die gesprekken?
3. Herstel. Wanneer herstel je na zo’n gesprek?
4. Doorschuiven. Wat schuift er door naar HR dat bij de leidinggevende hoort?
5. Zicht. Wie in de organisatie weet hoe het met HR gaat?

Begin morgen met de laatste vraag. Het antwoord laat vaak zien waar werkdruk bij HR onopgemerkt blijft, en bij wie je het bespreekbaar kunt maken.

Aan de slag

Met de module Werkdruk in Deepler Research zie je per team waar de werklast knelt. Dat geldt ook voor het HR-team zelf. Wil je eerst weten hoe je werkstress eerder ziet? Lees dan Werkstress eerder zien.

Bronnen

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.
• Bentley, P. G. (2022). Compassion practice as an antidote for compassion fatigue in the era of COVID-19. The Journal of Humanistic Counseling, 61(1), 58-73.
• Frost, P. J., & Robinson, S. L. (1999, juli-augustus). The toxic handler: Organizational hero and casualty. Harvard Business Review.
• Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.
• Stanchak, J. (2024, 1 mei). Worker mental health challenges are a productivity risk for HR. SHRM Executive Network.
• TNO. (2025). Factsheet week van de werkstress 2025. TNO (cijfers uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024, TNO en CBS).