Emotionale Arbeit im HR: Wer kümmert sich um Sie?

Dienstag, 9:00 Uhr: eine Krankmeldung mit einer Geschichte dahinter. Um 11:00 Uhr ein Gespräch mit schlechten Nachrichten über eine Umstrukturierung. Um 14:00 Uhr kommt eine Kollegin in Tränen aufgelöst herein. Um 17:00 Uhr fragt die Geschäftsleitung, ob die Fehlzeitenzahlen schon vorliegen. Sie gehen zurück an Ihren Schreibtisch und machen weiter. Wer so arbeitet, riskiert, dass emotionale Arbeit zu Mitgefühlserschöpfung (Compassion Fatigue) wird: das Gefühl, leer zu sein, weil man die Emotionen anderer auffängt.

Wer fängt Sie auf, wenn HR alles auffängt?

HR ist oft die Abteilung, bei der alles landet. Die Führungskraft, die einen Konflikt weiterreicht. Der Mitarbeiter, der zu Hause nicht mehr zurechtkommt. Die Geschäftsführerin, die eine schwierige Nachricht von jemand anderem überbringen lassen möchte. Das gehört zum Beruf, und meistens tun Sie es gern.

Das Problem ist, dass es selten sichtbar ist. Sie fangen es auf und wechseln dann zum nächsten Gespräch oder zum nächsten Bericht. Ein einstündiges Gespräch taucht in keinem Bericht auf. Die Geschäftsleitung sieht es also auch nicht. Das ist kein böser Wille: Was nirgends steht, fällt niemandem auf.

Frost und Robinson (1999) nannten Menschen, die den Schmerz in einer Organisation auffangen, Toxic Handlers. Sie sahen sie zugleich als Helden und als Opfer. Der Begriff passt gut zu der Rolle, die HR oft einnimmt.

Was ist Mitgefühlserschöpfung?

Figley (1995) beschreibt Mitgefühlserschöpfung als die negative Wirkung, wenn man lange Zeit für Menschen in Not sorgt. Sie beeinträchtigt Ihre Fähigkeit, mit anderen mitzufühlen (zitiert in Bentley, 2022). Im Gesundheitswesen ist der Begriff seit Langem bekannt. Im HR hört man ihn selten, obwohl die Arbeit sehr ähnlich ist.

Sie beruht auf emotionaler Arbeit. Hochschild (1983) verwendete diesen Begriff für Arbeit, bei der Sie Ihre eigenen Gefühle steuern, weil Ihre Rolle es verlangt. Sie bleiben ruhig bei einem wütenden Mitarbeiter. Sie klingen verständnisvoll bei einer Entscheidung, die Sie selbst schwierig finden.

HR tut das täglich und steht außerdem zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitenden. Sie müssen alle ernst nehmen, auch wenn Interessen aufeinanderprallen. Das kostet Energie, die Sie nirgends auf einem Formular wiederfinden. Auf Dauer merken Sie, dass Sie weniger Geduld haben oder weniger Lust, mitzufühlen. Das ist kein Charakterfehler. Es ist eine bekannte Folge dieser Art von Arbeit.

Wie häufig ist emotionale Arbeit im HR?

Für HR in den Niederlanden haben wir keine eigene Zahl. Wir wissen aber, wie es im Durchschnitt aussieht. Laut TNO und CBS haben 20% der niederländischen Beschäftigten Burnout-Beschwerden (Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024, die niederländische Erhebung zu Arbeitsbedingungen). Das sind 1,7 Millionen Menschen. Außerdem erleben 9,1% eine hohe emotionale Belastung (TNO, 2025). Beide Zahlen betreffen niederländische Beschäftigte.

In den Vereinigten Staaten fragte SHRM (2024) HR-Fachleute, wie sie ihre Arbeit erleben. Eine Mehrheit, 75%, empfindet sie als emotional erschöpfend. Das ist amerikanische Forschung, lesen Sie sie also als Signal und nicht als niederländische Tatsache. Ob es hier genauso ist, weiß niemand genau. Erkennen Sie sich wieder, ist das schon Grund genug, genauer hinzusehen.

Lesen Sie auch, wie Burnout entsteht und was ein Arbeitgeber dagegen tun kann.

Warum misst HR alles, außer sich selbst?

Die Schuster haben die schlechtesten Schuhe. HR misst und verbessert das Wohlbefinden der gesamten Organisation, aber selten das eigene. Daran ist niemand schuld. Es ist ein blinder Fleck, den Sie gemeinsam beseitigen können.

Das Job-Demands-Resources-Modell von Bakker und Demerouti (2017) hilft, ihn zu sehen. Arbeit hat Anforderungen und Ressourcen. Es geht schief, wenn die Anforderungen wachsen und die Ressourcen nicht mithalten. Ressourcen können die Wirkung hoher Anforderungen auf Burnout dämpfen.

Wie fragen Sie Ihr eigenes HR-Team, wie es ihm geht?

Es ist verlockend, auch dem eigenen Team einen Fragebogen zu geben. Gehen Sie dabei sorgfältig vor. Ein HR-Team ist oft klein, daher ist Anonymität schwierig.

• Gruppengröße. Schlüsseln Sie die Ergebnisse nicht für eine Gruppe von wenigen Personen auf. Dann weiß jeder, wer was ausgefüllt hat.
• Erklärung vorab. Sagen Sie, bevor jemand anfängt, was mit den Antworten geschieht und wer sie sieht.
• Gespräch statt Liste. Wählen Sie für die eigene Abteilung ein Gespräch mit einer externen Person oder eine Gruppe für kollegiale Beratung. Eine Übersicht mit Namen wirkt kontraproduktiv.
• Der Betriebsrat. Beziehen Sie den Betriebsrat ein, wenn Sie Vereinbarungen treffen, die auch für HR gelten.

Betrachten Sie es auch mit den Augen der HR-Mitarbeiterin, die die Fragen beantwortet. Sie fragt sich, was es bedeutet, dass ein direkter Kollege das Ergebnis liest. Beantworten Sie diese Frage, bevor Sie beginnen.

Was können Sie morgen tun?

Heben Sie sich diese fünf Fragen für die nächste Teambesprechung auf. Sie müssen dafür keine Befragung starten. Ein Gespräch genügt, um zu sehen, ob etwas im Argen liegt.

1. Gespräche. Wie viele schwere Gespräche hatten Sie diese Woche?
2. Besprechen. Mit wem besprechen Sie diese Gespräche?
3. Erholung. Wann erholen Sie sich nach so einem Gespräch?
4. Weiterreichen. Was wird an HR weitergereicht, das zur Führungskraft gehört?
5. Sichtbarkeit. Wer in der Organisation weiß, wie es HR geht?

Beginnen Sie morgen mit der letzten Frage. Die Antwort zeigt oft, wo emotionale Arbeit im HR unbemerkt bleibt und mit wem Sie sie ansprechen können.

Loslegen

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Quellen

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.
• Bentley, P. G. (2022). Compassion practice as an antidote for compassion fatigue in the era of COVID-19. The Journal of Humanistic Counseling, 61(1), 58-73.
• Frost, P. J., & Robinson, S. L. (1999, Juli-August). The toxic handler: Organizational hero and casualty. Harvard Business Review.
• Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.
• Stanchak, J. (2024, 1. Mai). Worker mental health challenges are a productivity risk for HR. SHRM Executive Network.
• TNO. (2025). Factsheet week van de werkstress 2025. TNO (cijfers uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024, TNO en CBS).