En marzo todo el mundo está un tiempo ocupado con ello: la invitación, los recordatorios, la tasa de respuesta. Unas semanas después llega un informe a la dirección y RR. HH. elabora un plan de acción. Luego todo se calma, hasta la próxima invitación. ¿Le suena? Entonces su organización está en la fase 1. No tiene nada de malo, es un comienzo. Pero quien quiera avanzar hacia la escucha continua debe, sobre todo, hacer algo distinto a medir más a menudo.
Muchas organizaciones asocian la escucha continua con encuestas pulso: más a menudo, más cortas, más rápidas. Pero la diferencia entre una encuesta anual de clima y la escucha continua no está en el número de cuestionarios. Está en lo que ocurre entre dos mediciones. En la fase 1, la medición termina en un informe. A partir de la fase 2, cada medición lleva a algo que los equipos ven, hacen y vuelven a medir. Solo entonces tiene sentido preguntar más a menudo.
El modelo de crecimiento en cuatro fases
1. El informeUna medición al año. RR. HH. elabora el plan.
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2. La conversaciónLos equipos ven sus propios resultados y eligen acciones.
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3. El ritmoMediciones breves entre medias. ¿Funcionan las acciones?
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4. El sistemaUn plan de escucha a lo largo de la trayectoria profesional y la estrategia.
Modelo de crecimiento del Centro de Conocimiento de Deepler, un modelo práctico
El modelo de crecimiento: cuatro fases, cuatro dimensiones
El Centro de Conocimiento de Deepler describe el crecimiento en cuatro fases. Cada fase se analiza según las mismas cuatro dimensiones:
- Preguntar: ¿qué pregunta y con qué frecuencia?
- Ver: ¿quién ve los resultados y cuándo?
- Hacer: ¿qué ocurre después?
- Medir: ¿sabe si funciona?
Tres reglas hacen que el modelo sea útil. Su fase es su eslabón más débil: preguntar mucho y hacer poco no es la fase 3, sino la fase 1 con más preguntas. Se crece de peldaño en peldaño: quien se salta una fase obtiene más datos y el mismo informe. Y la fase 4 no es una obligación. La mejor fase es aquella a la que su organización puede dar seguimiento.
Por qué el seguimiento marca la diferencia
En un estudio de campo de once años, los grupos que vieron que se hacía algo con los resultados opinaron de forma más positiva. Quienes participaron y no vieron nada a cambio opinaron incluso de forma más negativa que quienes no participaron (Church et al., 2012). Una revisión de 53 estudios muestra que los resultados suelen mejorar tras el seguimiento, aunque el efecto varía según la organización (Huebner y Zacher, 2021). Más feedback tampoco es automáticamente mejor: en más de un tercio de los casos el rendimiento incluso empeora (Kluger y DeNisi, 1996).
Lo que dice la investigación sobre el seguimiento
53estudios en una revisión: tras el seguimiento, los resultados suelen mejorar
11 añosestudio de campo: quien vio que pasaba algo opinó de forma más positiva
1 de cada 3intervenciones de feedback empeora el rendimiento
Fuentes: Huebner y Zacher (2021), Church et al. (2012), Kluger y DeNisi (1996)
Lea también por qué la fatiga de encuestas rara vez se debe al cuestionario.
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De la encuesta anual de clima a la escucha continua
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¿Dónde está usted? Un breve autodiagnóstico
Marque en cada dimensión lo que ya es cierto ahora, no lo que tiene previsto:
- Ver: ¿recibió cada equipo sus propios resultados en el plazo de un mes?
- Hacer: ¿eligieron los equipos acciones por sí mismos, con un responsable y una fecha límite?
- Medir: ¿saben los empleados qué se ha hecho con su aportación?
- Preguntar: entre dos encuestas amplias, ¿hace un breve seguimiento de algunos temas?
Si la respuesta a la primera pregunta es no, ahí empieza su siguiente paso. El autodiagnóstico completo del whitepaper tiene dieciséis preguntas y le permite dibujar un perfil. Casi ninguna organización está en la misma fase en las cuatro dimensiones, y precisamente ese desequilibrio le indica por dónde empezar.
Pasar de la fase 1 a la fase 2 no significa medir más a menudo. Los resultados pasan de la dirección a los equipos. Tres pasos ayudan:
- Elija preguntas que los equipos puedan abordar ellos mismos. Elimine las preguntas con las que nadie puede o quiere hacer nada.
- Dé a cada equipo sus propios resultados en el plazo de un mes. Con una breve guía de conversación para el responsable del equipo.
- Deje que los equipos elijan una o dos acciones. Y planifique la devolución con la misma firmeza que la medición.
Cómo abordar esa devolución se explica en cómo comunicar los resultados de la encuesta a los equipos. Después llega el ritmo: acciones como pequeños proyectos, mediciones breves sobre los temas de los equipos y, a menudo, un primer momento de la trayectoria profesional, como el onboarding. ¿Duda de si está preparado para las encuestas pulso? Lea entonces ¿está preparado para una encuesta pulso?
La mayoría de los problemas no surgen porque las organizaciones midan poco, sino porque la medición crece más rápido que el seguimiento:
- Medir demasiado a menudo demasiado pronto. Construya el ritmo junto con su seguimiento.
- Medir sin seguimiento. Planifique la devolución al mismo tiempo que la medición.
- Saltarse una fase. Desarrolle primero su dimensión más baja.
- Feedback sin conversación. Vincule cada resultado a una conversación y a un objetivo.
- Comité de empresa y privacidad demasiado tarde. Un sistema que procesa datos de forma continua puede requerir la aprobación del comité de empresa. Implíquelos antes de elegir.
Manos a la obra
Con Deepler Research cada equipo recibe sus propios resultados y las acciones se convierten en proyectos con un responsable y una fecha límite. Con Deepler Journeys escucha en momentos fijos de la trayectoria profesional, como el onboarding. Vea cómo una empresa de logística pasó al feedback continuo.
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Fuentes
- Church, A. et al. (2012). Is there a connection between survey action and employee attitudes? Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
- Huebner, L. y Zacher, H. (2021). Following up on employee surveys: a conceptual framework and systematic review. Frontiers in Psychology, 12, 801073.
- Kluger, A. y DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
