Escuchar sin actuar cuesta confianza

Imagina que, como empleado, rellenas un cuestionario. Te tomas tu tiempo, porque hay algo que te preocupa. La planificación no funciona, o una compañera lleva meses de baja sin sustituto. Lo escribes. Y después no vuelves a saber nada. Así empieza la survey fatigue, la fatiga de encuestas.

Un año después llega la siguiente invitación. ¿Qué haces?

Lo más probable es que la ignores. O que la rellenes, pero con más cautela. Menos abierto, más políticamente correcto. No por falta de ganas, sino porque has aprendido cómo funciona.

Una pregunta es una promesa

Quien pregunta algo a sus empleados promete implícitamente algo a cambio. No que se vaya a llevar a cabo cada idea, pero sí que se va a mirar de verdad y que se hará algo con ello. Esa promesa rara vez se pronuncia, pero todo el mundo la siente.

Por eso poner en marcha una encuesta a empleados nunca es neutral. Pones algo en movimiento: expectativas, conversaciones junto a la máquina de café, a veces esperanza. El momento de preguntar es también el momento en que empiezas a construir confianza, o a perderla.

Survey fatigue: qué pasa cuando no se cumple la promesa

La investigación sobre encuestas a empleados muestra una imagen coherente. Church y sus colegas analizaron datos de grandes organizaciones durante varios años. Los empleados que afirmaban que se había hecho algo con los resultados eran más positivos en casi todos los temas que quienes no lo veían. La diferencia no estaba en medir, sino en el seguimiento.

La participación también se resiente. En su revisión de la investigación sobre la falta de respuesta, Rogelberg y Stanton describen que las personas están menos dispuestas a participar si han vivido encuestas anteriores como inútiles o si reciben demasiados cuestionarios. Porter, Whitcomb y Weitzer observaron en estudiantes que haber participado en encuestas anteriores se asociaba con una menor respuesta a la siguiente. Ese cansancio se suele llamar survey fatigue. No tiene que ver solo con el número de cuestionarios, sino sobre todo con la sensación de que rellenarlos no sirve de nada.

Y luego está el efecto sobre lo que la gente se atreve a decir. Milliken, Morrison y Hewlin vieron que los empleados callan, entre otras cosas, porque esperan que hablar no cambie nada. Una encuesta sin un seguimiento visible confirma justo esa expectativa.

El resultado es un círculo vicioso: menos respuesta, respuestas más prudentes y una dirección que decide con información cada vez menos fiable.

Lo que los empleados esperan de verdad

La buena noticia: los empleados suelen esperar menos de lo que temen los directivos. No esperan milagros ni un cambio de rumbo completo. Sobre todo quieren saber tres cosas. ¿Se ha leído mi respuesta? ¿Qué ha salido, a grandes rasgos? ¿Y qué pasa ahora?

Quien responde a esas tres preguntas en pocas semanas ya ha cumplido gran parte de la promesa. Aunque las grandes mejoras tarden meses. Se trata de la señal de que la conversación no termina al rellenar el cuestionario.

También funciona al revés. Una organización que calla durante meses y luego presenta un gran programa de mejora sorprende a sus empleados. Ya no ven la relación con lo que ellos mismos respondieron. El programa se percibe entonces como algo impuesto desde arriba, cuando en realidad salió de ellos.

Un no también es una respuesta

Hacer seguimiento no significa hacer todo lo que piden los empleados. A veces la respuesta es no: no hay presupuesto, no encaja con la estrategia o no está permitido legalmente. No pasa nada, siempre que lo digas. Un no bien argumentado genera más confianza que el silencio. El silencio deja a la gente adivinando, y casi siempre adivina lo peor.

La comprobación en tres pasos antes de preguntar

La solución no empieza después de la encuesta, sino antes. Usamos una comprobación sencilla de tres preguntas. Si no puedes responderlas, todavía es pronto para empezar.

1. ¿Qué vamos a compartir?

Acuerda de antemano qué resultados compartirás, a qué nivel y con quién. ¿Todo o solo lo principal? ¿Por equipo o solo a nivel de organización? Quien lo decide después cae en la tentación de compartir solo los resultados agradables.

2. ¿Cuándo lo vamos a compartir?

Pon la fecha en la agenda antes de enviar la primera pregunta. Cuanto más tiempo pase entre rellenar el cuestionario y recibir la respuesta, menos probable es que los empleados vean la relación. Semanas funcionan mejor que meses.

3. ¿Quién asume la primera acción?

Designa de antemano a un responsable del seguimiento, por tema o por equipo. No «RR. HH.», sino una persona con nombre, tiempo y mandato. Una acción sin responsable es solo una intención.

Siete preguntas para tu equipo directivo

¿Tenéis prevista una encuesta a empleados? Entonces comentad primero estas siete preguntas en el equipo directivo.

Preguntar menos, hacer más

Parece contradictorio, pero una organización que pregunta menos y hace más seguimiento acaba sabiendo más. Los empleados que ven que sus aportaciones sirven para algo participan más a menudo y dicen con más sinceridad lo que piensan. Así, cada medición es más valiosa que la anterior.

Escuchar no es un momento de medición. Es un compromiso. Quien lo cumple construye una confianza que ninguna puntuación puede captar.

¿Quieres saber cómo ayudamos a las organizaciones a pasar de preguntar a hacer? En deepler.io encontrarás más sobre nuestro enfoque.

Fuentes

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.
• Porter, S. R., Whitcomb, M. E., & Weitzer, W. H. (2004). Multiple surveys of students and survey fatigue. New Directions for Institutional Research, 121, 63-73.
• Rogelberg, S. G., & Stanton, J. M. (2007). Understanding and dealing with organizational survey nonresponse. Organizational Research Methods, 10(2), 195-209.