Absentismo laboral hacia 2030: qué debe hacer RR. HH. ahora

El absentismo por enfermedad en los Países Bajos fue del 5,4% en 2025. Diez años antes era todavía del 3,9%. En el primer trimestre de 2026 se situó en el 5,8%, muy por encima de la media del 5,0% desde 1996. Muchas organizaciones responden con una gestión de las bajas más estricta. Es necesario, pero no explica por qué las personas se ausentan. Quien quiera reducir de verdad el absentismo tiene que fijarse en el propio trabajo.

Tres cifras que a menudo se confunden

En los debates sobre absentismo, a menudo se mezclan tres tipos de cifras. Miden cosas distintas y no se pueden sumar.

• Tiempo perdido (5,4%). De cada 1.000 días laborables previstos se perdieron de media 54 por enfermedad. Eso es distinto de la proporción de personas que se dan de baja: según TNO, el 51% de los empleados faltó al menos una vez en 2023.
• Causa (40,1%). La proporción de casos de baja de larga duración atribuidos a problemas de salud mental. Entre las personas de 25 a 35 años llega incluso al 56,9%.
• Costes (8.300 millones de euros). Los salarios estimados pagados por bajas relacionadas con el trabajo en todos los Países Bajos, de los cuales 4.900 millones están vinculados a la carga psicosocial.

¿Qué significa un punto porcentual para tu organización? Una organización con 500 empleados a tiempo completo tiene unos 110.000 días laborables al año. Cada punto porcentual de absentismo equivale entonces a unos 1.100 días laborables: aproximadamente cinco puestos a jornada completa.

La carga está en las bajas largas, no en la gripe

Quien mira las bajas comunicadas ve sobre todo gripe y resfriados: el 55% de las últimas bajas. Los problemas de salud mental suponen el 9%. Pero quien mira la duración ve otra imagen. En las bajas de larga duración, de 42 días a dos años, el 40,1% de los casos se debe a problemas de salud mental. Y de los empleados que faltan por ese motivo, el 75% considera la baja (en parte) relacionada con el trabajo. Están ausentes una media de 63 días laborables.

Llama la atención que, según el CBS, la proporción de empleados que trabajan a menudo bajo mucha presión bajó del 38,1% en 2015 al 31,4% en 2025. Al mismo tiempo, la proporción que se siente con frecuencia agotada mentalmente por el trabajo subió del 13% al 21%. Así que la carga de trabajo por sí sola no lo explica todo. La recuperación, la autonomía, el apoyo y el sentido del trabajo también influyen.

Cinco tendencias que aumentan la presión hacia 2030

Nadie puede predecir cuál será el absentismo en 2030. Pero hay tendencias a las que las organizaciones deben estar atentas:

1. Escasez de personal. Las vacantes de larga duración aumentan la carga de quienes se quedan.
2. Envejecimiento. Los empleados mayores faltan con menos frecuencia, pero durante más tiempo: de media 27 días de baja entre los 55 y 65 años, frente a 14 entre los 25 y 35.
3. Carga mental. La más alta en educación (25,3%) y sanidad (22,9%).
4. Cuidado de familiares y vida privada. El trabajo y la vida privada se suman. La flexibilidad y los turnos previsibles ayudan.
5. Digitalización e IA. La tecnología aligera el trabajo, pero también cambia el ritmo y las expectativas.

De gestionar las bajas a mejorar el trabajo

Una buena gestión de las bajas sigue siendo esencial. Pero quien solo actúa después de una baja pierde la oportunidad de limitar antes los riesgos. La ley neerlandesa de condiciones de trabajo ya lo exige: una evaluación de riesgos (RI&E) actualizada con un plan de acción, incluidos los riesgos psicosociales, y una política para prevenir la presión laboral y las conductas indeseadas. Por tanto, la prevención por parte del empleador no es un extra. Es la forma de dar sentido a esas obligaciones.

El modelo Job Demands-Resources muestra que las exigencias elevadas se convierten en un problema sobre todo cuando faltan recursos: autonomía, apoyo del responsable y de los compañeros, reconocimiento y momentos de recuperación. Así que la tarea no es solo hacer más resilientes a los empleados, sino sobre todo organizar mejor el trabajo. Lee también cómo detectar antes el estrés laboral, antes de que se convierta en una baja.

Lo que no te dicen los datos de absentismo

El registro de bajas muestra cuántos días se pierden. No explica si influyen la carga de trabajo, el liderazgo, los turnos o la falta de recuperación. Para eso necesitas una encuesta a empleados, a nivel de grupo. Pregunta por el trabajo, no por la salud ni los diagnósticos. No uses nunca los resultados para perfilar a personas, e implica de antemano al comité de empresa: tiene derecho de aprobación sobre la política de salud laboral y absentismo.

Cinco preguntas para tu próxima reunión del comité de dirección

• Si nuestro absentismo sube mañana un punto porcentual, ¿sabemos qué equipos requieren atención?
• ¿Podemos distinguir por equipo las bajas cortas de las largas?
• ¿Cuándo preguntamos por última vez a los empleados por la carga de trabajo, la autonomía y la recuperación?
• ¿Tienen los responsables la información y el tiempo para actuar en consecuencia?
• ¿Qué medida de nuestro plan de acción se ha aplicado y evaluado de forma demostrable?

Manos a la obra

Con el módulo Reducción del absentismo y el módulo Carga de trabajo de Deepler Research ves por equipo dónde se desequilibran las exigencias y los recursos. De forma anónima, a nivel de grupo y sin preguntas médicas. En el whitepaper encontrarás un plan de 90 días para empezar enseguida.

Fuentes

• CBS (2026). De arbeidsmarkt in cijfers 2025, capítulo Condiciones de trabajo.
• CBS (2026). El absentismo del primer trimestre, más alto que la media de los últimos 30 años.
• RIVM. Bajas de larga duración por problemas de salud mental, año 2023 (actualizado en noviembre de 2025).
• TNO (2025). Arbobalans: los costes del absentismo relacionado con el trabajo siguen aumentando.
• Bakker, A.B. y Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.