De la tasa de absentismo a la señal temprana: detectar antes el estrés laboral

¿Cuándo se da cuenta de que un equipo está sobrecargado? Muchas organizaciones solo lo ven cuando aumenta el absentismo. Pero entonces, en realidad, ya es tarde. El estrés laboral no empieza con la baja por enfermedad. Empieza con pequeñas señales que se pueden oír en las conversaciones, a menudo semanas o meses antes.

Con motivo de la Semana del Estrés Laboral en los Países Bajos, queremos detenernos en este tema.

El absentismo es un indicador rezagado

Una cifra de absentismo le dice lo que ya ha ocurrido. Es como el testigo del salpicadero que solo se enciende cuando el motor ya está dañado. Útil, pero no para prevenir.

Quien quiera detectar antes el estrés laboral se fija en señales adelantadas: cómo viven las personas su trabajo, cuánto margen sienten y cómo va la colaboración. Esas señales suelen estar ahí mucho antes de que alguien cause baja.

Lo que muestran las cifras

Cada año, la Encuesta Nacional de Condiciones Laborales de los Países Bajos (NEA) de TNO y CBS ofrece una imagen de cómo viven su trabajo los empleados neerlandeses. Según la NEA 2025, el 21 por ciento de los empleados tenía síntomas de burnout. Diez años antes era el 13 por ciento. Más de un tercio de los empleados (37 por ciento) considera que hacen falta medidas (adicionales) para abordar la carga de trabajo y el estrés laboral. Además, la alta carga de trabajo es la causa más citada del absentismo relacionado con el trabajo.

Es importante saber que los síntomas de burnout de la NEA son quejas autodeclaradas de fatiga mental causada por el trabajo. Por tanto, no se trata de diagnósticos médicos, sino de lo que las personas viven. Precisamente por eso son valiosos: muestran lo que ocurre antes de que algo salga mal.

Síntomas de estrés laboral: señales tempranas en el trabajo

El estrés en el trabajo rara vez tiene un único síntoma claro. A menudo se trata de pequeños cambios en el comportamiento y la colaboración que solo llaman la atención cuando se ponen uno junto a otro.

Ninguna de estas señales demuestra nada. Pero juntas son un motivo para iniciar la conversación.

Lo que puede hacer como organización

Reconocer las señales es una cosa. Hacer algo con ellas es otra. Algunos acuerdos sencillos ayudan:

• Haga que la carga de trabajo se pueda hablar. Inclúyala como punto fijo en las reuniones de equipo, no solo cuando algo va mal.
• Busque la causa en el trabajo. El estrés laboral rara vez es solo un problema individual. A menudo la causa está en la planificación, la plantilla, roles poco claros o demasiadas cosas a la vez.
• Dé margen a los mandos. Un mando que está sobrecargado tiene poca atención para su equipo.
• Dé a conocer el camino hacia la ayuda. Asegúrese de que todos sepan dónde encontrar al médico de empresa, a la persona de confianza y a RR. HH.

El papel del mando

El mando suele ser el primero en notar algo. Eso no significa que deba convertirse en terapeuta. Su papel es más sencillo y, a la vez, más difícil.

Observar. Fíjese en los cambios de comportamiento, no solo en el rendimiento.

Preguntar. Una pregunta abierta funciona mejor que un juicio. «Veo que últimamente trabajas a menudo hasta tarde. ¿Cómo estás?» es un buen comienzo. Escuche y no intente resolverlo de inmediato.

Mirar el trabajo. Pregunte qué ayudaría en el trabajo. Las tareas, las prioridades, la planificación y el apoyo están dentro de la influencia del mando.

Derivar. ¿Persisten las molestias o le preocupa la salud de alguien? Derive entonces al médico de empresa, a RR. HH. o a una persona de confianza. Eso no es un fracaso, sino buena gestión como empleador. Las preguntas sobre salud corresponden al médico de empresa, no al mando.

Como mando, preste atención también a usted mismo. Quien está sobrecargado detecta con menos rapidez las señales en los demás.

Escuchar con regularidad revela tendencias

Una conversación ofrece una instantánea. Escuchar de forma regular, breve y anónima muestra cómo evoluciona la situación. ¿Aumenta la carga de trabajo percibida en un equipo tres meses seguidos? Entonces sabe que algo ocurre, mucho antes de que lo muestre el absentismo.

El anonimato es importante. No todo el mundo le dice a su mando que lo está pasando mal. Y se trata de tendencias por equipo, no de seguir a personas concretas.

El modelo Job Demands-Resources de Bakker y Demerouti muestra que no se trata solo de las exigencias del trabajo, sino también de los recursos: autonomía, apoyo de compañeros y del mando, feedback. Quien tiene ambos a la vista sabe dónde ajustar.

La relación con la RI&E

El estrés laboral no es solo una cuestión de ser un buen empleador. Según la ley neerlandesa de condiciones laborales, los empleadores deben tener una política para prevenir o limitar la carga psicosocial, como la presión laboral. Por eso la carga psicosocial debe tener un lugar en la evaluación de riesgos (RI&E), con un plan de acción.

Escuchar con regularidad ayuda a mantener actualizada esa RI&E. Muestra dónde están los riesgos y si las medidas tienen efecto. Arboportaal ofrece información práctica y herramientas para ello.

Implique también a los empleados en el diseño de las medidas. Ellos suelen saber mejor de dónde viene la carga de trabajo y qué ayudaría en la práctica. Una medida ideada junto con el equipo suele encajar mejor con el trabajo que una impuesta desde arriba.

Atención, no alarma

El estrés laboral es un tema serio, pero no un motivo de pánico. La mayoría de las señales se pueden reconocer a tiempo y se puede hablar de ellas. Lo que requiere es atención: preguntar con regularidad cómo están las personas y tomárselo en serio.

En deepler.io puede leer cómo ayudamos a las organizaciones a detectar antes las señales de carga de trabajo.

Fuentes

• Arboportaal (20 de abril de 2026). Burn-outklachten onder werknemers blijven toenemen (los síntomas de burnout entre los empleados siguen aumentando). Sobre la Encuesta Nacional de Condiciones Laborales 2025 de TNO y CBS. arboportaal.nl
• TNO & CBS. Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) 2025.
• Ley neerlandesa de condiciones laborales, artículo 3, apartado 2 (carga psicosocial) y artículo 5 (RI&E). Explicación en arboportaal.nl.
• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.