Escuchar sin actuar cuesta confianza
Imagina que, como empleado, rellenas un cuestionario. Te tomas tu tiempo, porque hay algo que te pre...
Verder lezen
Tabla de contenido
La encuesta de clima laboral ha terminado. La participación fue buena, el informe está listo y el equipo directivo lo ha comentado. ¿Y ahora qué? Para los empleados, es el momento en que la encuesta empieza de verdad. Para muchas organizaciones, es justo el momento en que todo se queda en silencio. Y sin embargo, es ahora cuando se ve si los resultados ponen algo en marcha.
Los costes ocultos de no compartir los resultados
Un informe que desaparece en un cajón parece gratis. No ha salido nada mal, simplemente no ha pasado nada. Aun así, cuesta mucho. Lo que ocurre es que esos costes no aparecen en ningún presupuesto.
Confianza. Los empleados que ven que no se hace nada con sus aportaciones valoran peor a su organización que los que sí ven un seguimiento. Así lo mostró la investigación plurianual de Church y sus colegas sobre la devolución de resultados y los planes de acción tras las encuestas a empleados.
Participación. Quien vivió una encuesta anterior como inútil participa con menos ganas la siguiente vez (Rogelberg y Stanton). Eso hace que cada medición sea menos fiable.
Cinismo. Quizá la partida más cara. «Solo preguntan por preguntar» es una frase que se extiende rápido y desaparece despacio. Condiciona cómo se recibe todo lo que viene después, desde una reorganización hasta una nueva política.
El principio: dijisteis, hicimos
Compartir los resultados no tiene por qué ser complicado. La esencia cabe en una frase: esto es lo que dijisteis y esto es lo que hemos hecho con ello. La idea no es nueva. Ya en los años setenta Nadler describió cómo los datos de una encuesta solo ponen algo en marcha cuando se devuelven a las personas que los aportaron y se comentan con ellas.
Lo que a menudo se olvida: di también lo que no vas a hacer, y por qué. Quizá una idea no cabe en el presupuesto, un deseo choca con la normativa o la organización elige conscientemente otra dirección. Decirlo con sinceridad resulta incómodo, pero es mucho mejor que callar. Los empleados pueden vivir perfectamente con un no bien argumentado. Con lo que no pueden vivir es con la sensación de que nadie leyó lo que dijeron.
Cinco formas de compartir los resultados de la encuesta de clima laboral sin un informe voluminoso
1. La conversación de equipo de 30 minutos
El responsable comenta los resultados de su propio equipo. Tres puntos llamativos y una pregunta al equipo: ¿qué reconocéis y por dónde empezamos? Breve, concreto y cerca del trabajo.
2. Una página por equipo
Una sola página con los resultados principales, lo que opina el equipo y las acciones acordadas. Cuélgala, compártela y recupérala en la siguiente reunión de equipo.
3. Un vídeo breve de la dirección
Dos o tres minutos, sin un guion que suene a nota de prensa. ¿Qué le ha llamado la atención a la dirección, qué va a asumir ella misma y qué pide a los responsables? Un vídeo así demuestra que los resultados también han llegado arriba.
4. Un tablero de acciones visible
En físico en el lugar de trabajo o en digital en la intranet: qué acciones hay en marcha, quién es responsable y en qué estado están. Un tablero de acciones hace visible el avance, aunque sea lento.
5. Devolución en la siguiente medición
Empieza cada nuevo cuestionario con una breve mirada atrás: la última vez dijisteis esto y esto es lo que hicimos. Así conectas dos mediciones y demuestras que participar sirve para algo.
Momento y orden
Compartir los resultados funciona mejor con un orden fijo. Primero el equipo directivo, para que la dirección conozca los resultados y decida sus propias acciones. Después los responsables, para que lleguen preparados a la conversación con su equipo. Y por último los propios equipos. Que pase poco tiempo entre estos pasos: a ser posible, unas pocas semanas después de cerrar el cuestionario.
No esperes a tener todas las acciones cerradas. Una primera devolución con los resultados principales y una fecha para el seguimiento es mejor que un plan perfecto que llega meses después.
Un ejemplo
El siguiente ejemplo es ficticio y sirve de inspiración.
Equipo de Atención al Cliente (25 empleados): dijisteis, hicimos
Dijisteis: las horas punta del lunes por la mañana son inasumibles y a los nuevos compañeros se les deja solos al teléfono demasiado pronto.
Hicimos: a partir del mes que viene, los lunes de 8:00 a 12:00 habrá dos compañeros más reforzando el equipo. Las nuevas incorporaciones tendrán un compañero de referencia fijo durante sus dos primeras semanas.
Lo que (todavía) no hacemos: una plaza adicional. Este año no hay presupuesto para ello. Lo volveremos a estudiar en el presupuesto del año que viene y os comunicaremos el resultado.
Responsable: jefe de equipo de atención al cliente. Próxima revisión: reunión de equipo dentro de seis semanas.
Qué debe incluir una buena devolución
Elijas el formato que elijas, una buena devolución responde siempre a las mismas cinco preguntas:
- ¿Cuántas personas participaron? Muestra si los resultados son representativos y agradece a todos los que se tomaron la molestia.
- ¿Qué ha ido bien? No empieces solo por los problemas. Lo que funciona merece ser nombrado y mantenido.
- ¿Qué ha llamado la atención? Dos o tres puntos que destaquen de verdad, en un lenguaje sencillo.
- ¿Qué vamos a hacer y qué no? De forma concreta, con un responsable y una fecha.
- ¿Cuándo volveréis a saber de nosotros? Así todo el mundo sabe que la conversación continúa.
Sé breve. Una devolución que nadie lee es como no hacer ninguna.
El papel del responsable directo
El responsable directo es quien hace que la devolución funcione o fracase. Lleva la conversación, recibe las preguntas y hace el seguimiento de las acciones. La investigación de Detert y Burris muestra que los empleados expresan su opinión sobre todo ante responsables a los que perciben como abiertos. La conversación sobre los resultados es el momento ideal para demostrar esa apertura.
Tres consejos para responsables:
- Primero escucha, después explica. Pregunta qué reconoce el equipo antes de explicar cómo son las cosas.
- No te tomes las críticas como algo personal. Una puntuación baja suele tener que ver con las circunstancias, no contigo.
- Hazlo pequeño. Elige una o dos acciones que el propio equipo pueda asumir. Mejor pequeño y hecho que grande y olvidado.
Los responsables también necesitan apoyo. Dales los resultados a tiempo, una estructura sencilla para la conversación y margen para decir que todavía no saben algo.
Compartir los resultados es la encuesta
Quien ve la devolución como el cierre se pierde lo esencial. La conversación después de la encuesta es donde surge la comprensión, donde las prioridades se aclaran y donde los empleados notan que participar tiene sentido. El informe es solo el principio.
¿Te interesa saber cómo ayudamos a las organizaciones a compartir los resultados de forma rápida y visible? Visita deepler.io.
Fuentes
- Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
- Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
- Nadler, D. A. (1977). Feedback and organization development: Using data-based methods. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Rogelberg, S. G., & Stanton, J. M. (2007). Understanding and dealing with organizational survey nonresponse. Organizational Research Methods, 10(2), 195-209.
Acerca del autor
Leon Salm
Leon es un escritor apasionado y fundador de Deepler. Con una visión clara del sistema y una pasión por el software, ayuda a sus clientes, socios y organizaciones a progresar.
Para compartir:
Planifique una consulta
¿Listo para actuar? Trabajaremos juntos para encontrar la mejor estrategia.
