Sie sagten, wir handelten: So melden Sie die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung zurück

Die Befragung ist abgeschlossen. Die Beteiligung war gut, der Bericht liegt vor, das Managementteam hat ihn besprochen. Und dann? Für die Mitarbeitenden beginnt die Befragung genau jetzt erst richtig. Für viele Organisationen ist es genau der Moment, in dem es still wird. Dabei zeigt sich gerade jetzt, ob die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung etwas in Bewegung setzen.

Die versteckten Kosten fehlender Rückmeldung

Ein Bericht, der in der Schublade verschwindet, scheint kostenlos. Es ist nichts schiefgegangen, es ist nur nichts passiert. Trotzdem kostet es viel. Sie sehen diese Kosten nur in keinem Budget.

Vertrauen. Mitarbeitende, die sehen, dass mit ihrem Input nichts passiert, sind weniger positiv über ihre Organisation als Mitarbeitende, die ein Nachfassen erleben. Das zeigte die mehrjährige Studie von Church und Kollegen zu Rückmeldung und Maßnahmenplanung nach Mitarbeiterbefragungen.

Beteiligung. Wer eine frühere Befragung als sinnlos erlebt hat, macht beim nächsten Mal weniger schnell mit (Rogelberg & Stanton). Das macht jede weitere Messung weniger verlässlich.

Zynismus. Vielleicht der teuerste Posten. „Die fragen doch nur pro forma“ ist ein Satz, der sich schnell verbreitet und langsam verschwindet. Er prägt, wie alles aufgenommen wird, was danach kommt, von einer Reorganisation bis zu neuen Richtlinien.

Das Prinzip: Sie sagten, wir handelten

Rückmelden muss nicht kompliziert sein. Der Kern passt in einen Satz: Das haben Sie gesagt, und das haben wir damit gemacht. Die Idee ist nicht neu. Schon in den 1970er Jahren beschrieb Nadler, wie Befragungsdaten erst dann etwas bewegen, wenn sie an die Menschen zurückgegeben werden, die sie geliefert haben, und gemeinsam mit ihnen besprochen werden.

Was oft vergessen wird: Nennen Sie auch, was Sie nicht tun, und warum nicht. Vielleicht passt eine Idee nicht ins Budget, ein Wunsch widerspricht Vorschriften, oder die Organisation wählt bewusst eine andere Richtung. Das ehrlich zu sagen, fühlt sich unangenehm an, ist aber viel besser als Schweigen. Mitarbeitende können gut mit einem begründeten Nein leben. Womit sie nicht leben können, ist das Gefühl, dass ihr Input nie gelesen wurde.

Fünf Wege, die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung ohne dicken Bericht zurückzumelden

1. Das 30-minütige Teamgespräch

Die Führungskraft bespricht die Ergebnisse des eigenen Teams. Drei auffällige Punkte, eine Frage an das Team: Was erkennen Sie wieder, und wo fangen wir an? Kurz, konkret und nah an der Arbeit.

2. Ein One-Pager pro Team

Eine Seite mit den wichtigsten Ergebnissen, der Einschätzung des Teams und den vereinbarten Maßnahmen. Aufhängen, teilen und bei der nächsten Teambesprechung wieder hervorholen.

3. Ein kurzes Video der Geschäftsleitung

Zwei oder drei Minuten, ohne Skript, das wie eine Pressemitteilung klingt. Was ist der Geschäftsleitung aufgefallen, was nimmt sie selbst in Angriff, und was erwartet sie von den Führungskräften? Ein solches Video zeigt, dass die Ergebnisse auch oben angekommen sind.

4. Ein sichtbares Maßnahmenboard

Physisch am Arbeitsplatz oder digital im Intranet: Welche Maßnahmen laufen, wer ist verantwortlich und wie ist der Stand? Ein Maßnahmenboard macht Fortschritt sichtbar, auch wenn er langsam ist.

5. Rückmeldung bei der nächsten Messung

Beginnen Sie jeden neuen Fragebogen mit einem kurzen Rückblick: Letztes Mal haben Sie das gesagt, und das haben wir getan. Das verbindet zwei Messungen miteinander und zeigt, dass Mitmachen etwas bewirkt.

Timing und Reihenfolge

Rückmelden funktioniert am besten in einer festen Reihenfolge. Zuerst das Managementteam, damit die Geschäftsleitung die Ergebnisse kennt und die eigenen Maßnahmen festlegt. Dann die Führungskräfte, damit sie vorbereitet in das Gespräch mit ihrem Team gehen. Und dann die Teams selbst. Halten Sie die Zeit zwischen diesen Schritten kurz: am besten innerhalb weniger Wochen nach Abschluss des Fragebogens.

Warten Sie nicht, bis alle Maßnahmen feststehen. Eine erste Rückmeldung mit den wichtigsten Ergebnissen und einem Datum für das weitere Vorgehen ist besser als ein perfekter Plan, der erst nach Monaten kommt.

Ein Beispiel

Das folgende Beispiel ist fiktiv und als Inspiration gedacht.

Was eine gute Rückmeldung enthält

Welche Form Sie auch wählen, eine gute Rückmeldung beantwortet immer dieselben fünf Fragen:

Halten Sie es kurz. Eine Rückmeldung, die niemand liest, ist so gut wie keine Rückmeldung.

Die Rolle der Führungskraft

Die direkte Führungskraft entscheidet über Erfolg oder Misserfolg der Rückmeldung. Sie führt das Gespräch, bekommt die Fragen und verfolgt die Maßnahmen. Die Forschung von Detert und Burris zeigt, dass Mitarbeitende sich vor allem bei Führungskräften äußern, die sie als offen erleben. Das Gespräch über die Ergebnisse ist ein idealer Moment, um diese Offenheit zu zeigen.

Drei Tipps für Führungskräfte:

• Erst zuhören, dann erklären. Fragen Sie, was das Team wiedererkennt, bevor Sie erklären, wie es sich verhält.
• Nehmen Sie Kritik nicht persönlich. Ein niedriger Wert betrifft oft die Umstände, nicht Sie.
• Halten Sie es klein. Wählen Sie eine oder zwei Maßnahmen, die das Team selbst übernehmen kann. Lieber klein und erledigt als groß und vergessen.

Führungskräfte brauchen dabei selbst Unterstützung. Geben Sie ihnen die Ergebnisse rechtzeitig, eine einfache Struktur für das Gespräch und den Raum zu sagen, dass sie etwas noch nicht wissen.

Rückmelden ist die Befragung

Wer die Rückmeldung als Abschluss sieht, verfehlt den Kern. Das Gespräch nach der Befragung ist der Ort, an dem Verständnis entsteht, Prioritäten klar werden und Mitarbeitende merken, dass Mitmachen Sinn hat. Der Bericht ist nur der Anfang.

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Quellen

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
• Nadler, D. A. (1977). Feedback and organization development: Using data-based methods. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Rogelberg, S. G., & Stanton, J. M. (2007). Understanding and dealing with organizational survey nonresponse. Organizational Research Methods, 10(2), 195-209.