Jullie zeiden, wij deden: zo koppel je de uitkomsten van medewerkersonderzoek terug

Het onderzoek is afgerond. De respons was goed, het rapport is binnen, het MT heeft het besproken. En dan? Voor medewerkers is dit het moment waarop het onderzoek pas echt begint. Voor veel organisaties is het precies het moment waarop het stil wordt. Terwijl juist nu blijkt of de resultaten van je MTO iets in beweging zetten.

De verborgen kosten van niet terugkoppelen

Een rapport dat in de la verdwijnt, lijkt gratis. Er is niets misgegaan, er is alleen niets gebeurd. Toch kost het veel. Je ziet die kosten alleen niet terug op een begroting.

Vertrouwen. Medewerkers die zien dat er niets met hun input gebeurt, zijn minder positief over hun organisatie dan medewerkers die wel opvolging zien. Dat bleek uit het meerjarig onderzoek van Church en collega’s naar terugkoppeling en actieplanning na medewerkersonderzoek.

Respons. Wie eerder een onderzoek als zinloos ervoer, doet een volgende keer minder snel mee (Rogelberg & Stanton). Dat maakt elke volgende meting minder betrouwbaar.

Cynisme. Misschien de duurste post. “Ze vragen het toch alleen maar” is een zin die zich snel verspreidt en langzaam verdwijnt. Hij kleurt de ontvangst van alles wat daarna komt, van een reorganisatie tot nieuw beleid.

Het principe: jullie zeiden, wij deden

Terugkoppelen hoeft niet ingewikkeld te zijn. De kern past in één zin: dit hebben jullie gezegd, en dit hebben wij ermee gedaan. Het idee is niet nieuw. Al in de jaren zeventig beschreef Nadler hoe onderzoeksgegevens pas iets in beweging zetten als ze worden teruggegeven aan de mensen die ze aanleverden, en samen met hen worden besproken.

Wat vaak vergeten wordt: benoem ook wat je niet doet, en waarom niet. Misschien past een idee niet in het budget, is een wens in strijd met regelgeving, of kiest de organisatie bewust een andere richting. Dat eerlijk zeggen voelt ongemakkelijk, maar het is veel beter dan zwijgen. Medewerkers kunnen prima leven met een onderbouwd nee. Waar ze niet mee kunnen leven, is het gevoel dat hun input nooit is gelezen.

Vijf manieren om de resultaten van je MTO terug te koppelen, zonder dik rapport

1. Het teamgesprek van 30 minuten

De leidinggevende bespreekt de uitkomsten van het eigen team. Drie opvallende punten, één vraag aan het team: wat herkennen jullie, en waar beginnen we? Kort, concreet en dicht bij het werk.

2. Een one-pager per team

Eén pagina met de belangrijkste uitkomsten, wat het team ervan vindt en de afgesproken acties. Ophangen, delen, en bij de volgende teamvergadering er weer bij pakken.

3. Een korte video van de directie

Twee of drie minuten, zonder script dat klinkt als een persbericht. Wat viel de directie op, wat pakt zij zelf op, en wat vraagt zij van leidinggevenden? Zo’n video laat zien dat de uitkomsten ook bovenin zijn aangekomen.

4. Een zichtbaar actiebord

Fysiek op de werkvloer of digitaal op intranet: welke acties lopen er, wie is eigenaar en wat is de status? Een actiebord maakt voortgang zichtbaar, ook als die langzaam gaat.

5. Terugkoppeling bij de volgende meting

Begin elke nieuwe vragenlijst met een korte terugblik: vorige keer zeiden jullie dit, en dit hebben we gedaan. Het verbindt twee metingen met elkaar en laat zien dat meedoen ergens toe leidt.

Timing en volgorde

Terugkoppelen werkt het best in een vaste volgorde. Eerst het MT, zodat de directie de uitkomsten kent en de eigen acties bepaalt. Dan de leidinggevenden, zodat zij voorbereid het gesprek met hun team ingaan. En dan de teams zelf. Houd de tijd tussen die stappen kort: liefst binnen een paar weken na het sluiten van de vragenlijst.

Wacht niet tot alle acties rond zijn. Een eerste terugkoppeling met de belangrijkste uitkomsten en een datum voor het vervolg is beter dan een perfect plan dat pas na maanden komt.

Een voorbeeld

Het onderstaande voorbeeld is fictief en bedoeld als inspiratie.

Wat een goede terugkoppeling bevat

Welke vorm je ook kiest, een goede terugkoppeling beantwoordt steeds dezelfde vijf vragen:

Houd het kort. Een terugkoppeling die niemand leest, is net zo goed als geen terugkoppeling.

De rol van de leidinggevende

De directe leidinggevende maakt of breekt de terugkoppeling. Hij of zij voert het gesprek, krijgt de vragen en volgt de acties op. Onderzoek van Detert en Burris laat zien dat medewerkers vooral hun stem laten horen bij leidinggevenden die ze als open ervaren. Het gesprek over de uitkomsten is een ideaal moment om die openheid te laten zien.

Drie tips voor leidinggevenden:

• Luister eerst, verklaar later. Vraag wat het team herkent voordat je uitlegt hoe het zit.
• Neem kritiek niet persoonlijk. Een lage score gaat vaak over omstandigheden, niet over jou.
• Maak het klein. Kies één of twee acties die het team zelf kan oppakken. Liever klein en gedaan dan groot en vergeten.

Leidinggevenden hebben daarbij zelf ook steun nodig. Geef ze de uitkomsten op tijd, een eenvoudige opzet voor het gesprek en de ruimte om te zeggen dat ze iets nog niet weten.

Terugkoppelen is het onderzoek

Wie terugkoppelen ziet als afronding, mist de kern. Het gesprek na het onderzoek is waar begrip ontstaat, waar prioriteiten helder worden en waar medewerkers merken dat meedoen zin heeft. Het rapport is slechts het begin.

Benieuwd hoe wij organisaties helpen om uitkomsten snel en zichtbaar terug te koppelen? Kijk op deepler.io.

Bronnen

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
• Nadler, D. A. (1977). Feedback and organization development: Using data-based methods. Reading, MA: Addison-Wesley.
• Rogelberg, S. G., & Stanton, J. M. (2007). Understanding and dealing with organizational survey nonresponse. Organizational Research Methods, 10(2), 195-209.