El lunes, la dirección elige un nuevo rumbo. El martes, la jefa de equipo se lo explica a su equipo, pero ella misma duda: ¿por qué, en realidad? El miércoles hay quejas en la plantilla, y la jefa de equipo asiente. El viernes, en el comité de dirección aparece la palabra resistencia. La conclusión: los empleados no quieren. Pero ¿y si el problema no está en la plantilla, sino en los mandos intermedios?
La distancia está entre el medio y la cúpula
Deepler trabaja con un modelo de inteligencia colectiva: ¿cómo piensa y decide una organización en conjunto, de pasivo a activo y de individual a colectivo? Si sitúas a los empleados, los mandos intermedios y la dirección en ese modelo, en la práctica vemos siempre el mismo patrón. Los empleados y los mandos intermedios están cerca. La dirección está más lejos.
Ejemplo: «Entiendo por qué elegimos este rumbo» (% de acuerdo)
Dirección88%
Mandos intermedios54%
Empleados47%
La dirección cree que el rumbo está claro. El medio lo ve de otra manera, y la plantilla sigue al medio.
Ejemplo con cifras ficticias, tal como lo verías en una medición por nivel
La jefa de equipo de la historia anterior no está en contra del rumbo. Simplemente está más cerca de su equipo que de la dirección. Y nadie le ha explicado el porqué.
Por qué los mandos intermedios eligen a la plantilla
No es falta de voluntad. Hay cuatro explicaciones, y se refuerzan entre sí:
- Vienen de la plantilla. Muchos jefes de equipo han crecido dentro de su equipo. Conocen el trabajo y a las personas. El lenguaje de la dirección les resulta más nuevo.
- Se sienten vinculados. Los jefes de equipo y de departamento se esfuerzan con gusto por su gente.
- Reciben poca información de arriba. Los responsables de equipo no se sienten suficientemente vistos ni escuchados, y quieren mejor información de los niveles superiores.
- Cambian constantemente de papel. Unas veces jefe, otras subordinado. Ese cambio cuesta energía y vuelve prudente.
¿Y la cúpula? En organizaciones con grandes cambios, 1 de cada 3 altos directivos no apoya del todo la estrategia. Quien quiera implicar al medio primero tiene que tenerlo claro él mismo.
Cómo están el medio y la cúpula
1 de cada 4mandos intermedios siente una carga de trabajo (muy) excesiva
más del 40%de los mandos intermedios no está contento con su equilibrio entre vida laboral y personal
1 de cada 3altos directivos no apoya del todo la estrategia
Fuente: Integron, Employee Experience in Nederland 2025 (encuesta)
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¿Qué ayuda de verdad a los mandos intermedios?
No todas las medidas tienen el mismo respaldo. Ordenadas por la solidez de la evidencia:
- Desarrollo del liderazgo, espaciado y con práctica. Un metaanálisis de 335 muestras muestra mejor aprendizaje, otro comportamiento en el trabajo y mejores resultados. Funciona mejor con práctica, feedback y sesiones repartidas a lo largo de meses (Lacerenza et al., 2017).
- Feedback 360 para el desarrollo. De media, una pequeña mejora, mayor cuando se usa para el desarrollo con un objetivo y una conversación con el equipo. Si va ligado a una evaluación, el efecto es unas tres veces menor (Smither et al., 2005). Lee cómo preparar el feedback de 360 grados.
- Apoyo en el trabajo y la vida personal. El apoyo específico del responsable reduce el conflicto entre trabajo y familia, también para los propios jefes de equipo (Kossek et al., 2011).
- Desde la práctica: dirección y mandos intermedios que comentan juntos el rumbo, un papel claro e intervisión con otros jefes de equipo.
Preguntar, ver, actuar, medir
Cuatro pasos para reducir la distancia
1. PreguntarTodos los niveles, de forma anónima: ¿cómo funciona ahora y cómo debería funcionar?
→
2. Ver¿Entre qué niveles está la mayor distancia?
→
3. ActuarSesión de dirección y mandos intermedios, 360 e intervisión
→
4. MedirDe nuevo al cabo de seis a doce meses
Deja que los jefes de equipo participen en el diseño del enfoque. Un enfoque para el medio, hecho sin el medio, agranda justo la distancia que quieres reducir. Lee cómo una organización sanitaria desarrolló de forma específica a sus jefes de equipo en el caso sobre feedback 360 para jefes de equipo.
¿Y tú como líder de RR. HH.?
Tú también estás en el medio. Hoy convencer a la dirección, mañana tranquilizar a un equipo. Leal a dos bandos y, a veces, sin que ninguno te entienda. Lo que deseas para tus jefes de equipo, concédetelo también a ti: un espacio fijo para contrastar ideas y un límite honesto a lo que resuelves por los demás.
Manos a la obra
El módulo Liderazgo de equipos de Deepler Research mide, entre otras cosas, la estrategia compartida, la comunicación y la claridad de roles, por nivel y de forma anónima. Con Deepler 360 desarrollas a los responsables según su perfil de competencias.
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Fuentes
- Integron (2025). Employee Experience in Nederland 2025. Encuesta a 5.000 trabajadores.
- Lacerenza, C. et al. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718.
- Smither, J., London, M. y Reilly, R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? Personnel Psychology, 58(1), 33-66.
- Kossek, E. et al. (2011). Workplace social support and work-family conflict: a meta-analysis. Personnel Psychology, 64(2), 289-313.
- Anicich, E. y Hirsh, J. (2017). The psychology of middle power. Academy of Management Review, 42(4).
