Am Montag wählt die Geschäftsleitung einen neuen Kurs. Am Dienstag erklärt die Teamleiterin ihn ihrem Team, zweifelt aber selbst: Warum eigentlich? Am Mittwoch wird an der Basis gemurrt, und die Teamleiterin nickt mit. Am Freitag fällt im Managementteam das Wort Widerstand. Die Schlussfolgerung: Die Mitarbeitenden wollen nicht. Aber was, wenn das Problem nicht an der Basis liegt, sondern im mittleren Management?
Die Distanz liegt zwischen der Mitte und der Spitze
Deepler arbeitet mit einem Modell der kollektiven Intelligenz: Wie denkt und entscheidet eine Organisation gemeinsam, von passiv zu aktiv und von individuell zu kollektiv? Setzt man Mitarbeitende, mittleres Management und Geschäftsleitung auf dieses Modell, sehen wir in der Praxis immer wieder dasselbe Muster. Mitarbeitende und mittleres Management liegen nah beieinander. Die Geschäftsleitung liegt weiter entfernt.
Beispiel: „Ich verstehe, warum wir diesen Kurs wählen“ (% Zustimmung)
Geschäftsleitung88%
Mittleres Management54%
Mitarbeitende47%
Die Geschäftsleitung denkt, der Kurs sei klar. Die Mitte sieht es anders, und die Basis folgt der Mitte.
Beispiel mit fiktiven Zahlen, wie Sie es in einer Messung pro Ebene sehen
Die Teamleiterin in der Geschichte oben ist nicht gegen den Kurs. Sie steht einfach näher an ihrem Team als an der Geschäftsleitung. Und niemand hat sie beim Warum mitgenommen.
Warum das mittlere Management sich für die Basis entscheidet
Es ist kein Unwille. Es gibt vier Erklärungen, und sie verstärken sich gegenseitig:
- Sie kommen von der Basis. Viele Teamleiter sind aus ihrem Team heraus aufgestiegen. Sie kennen die Arbeit und die Menschen. Die Sprache der Geschäftsleitung ist für sie neuer.
- Sie fühlen sich verbunden. Team- und Abteilungsleiter setzen sich gern für ihre Leute ein.
- Sie hören zu wenig von oben. Teammanager fühlen sich nicht ausreichend gesehen und gehört und wünschen sich bessere Informationen von den Ebenen darüber.
- Sie wechseln ständig die Rolle. Mal Chef, mal Untergebener. Dieses Umschalten kostet Energie und macht vorsichtig.
Und die Spitze? In Organisationen mit großen Veränderungen unterstützt jeder dritte Topmanager die Strategie selbst nicht vollständig. Wer die Mitte mitnehmen will, muss zuerst selbst Klarheit haben.
Wie es um die Mitte und die Spitze steht
1 von 4Middle Managern erlebt eine (viel) zu hohe Arbeitsbelastung
über 40%des mittleren Managements ist mit der Work-Life-Balance unzufrieden
1 von 3Topmanagern unterstützt die Strategie nicht vollständig
Quelle: Integron, Employee Experience in Nederland 2025 (Umfrage)
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Der Widerstand liegt nicht dort, wo Sie denken
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Was hilft dem mittleren Management wirklich?
Nicht jede Maßnahme ist gleich gut belegt. Sortiert nach der Stärke der Evidenz:
- Führungskräfteentwicklung, verteilt und mit Übung. Eine Metaanalyse von 335 Stichproben zeigt besseres Lernen, anderes Verhalten bei der Arbeit und bessere Ergebnisse. Am besten mit Übung, Feedback und Sitzungen, die über Monate verteilt sind (Lacerenza u. a., 2017).
- 360-Grad-Feedback zur Entwicklung. Im Schnitt eine kleine Verbesserung, größer bei Entwicklung mit einem Ziel und einem Gespräch mit dem Team. Hängt eine Beurteilung daran, ist der Effekt etwa dreimal so klein (Smither u. a., 2005). Lesen Sie, wie Sie 360-Grad-Feedback vorbereiten.
- Unterstützung bei Arbeit und Privatleben. Gezielte Unterstützung durch die Führungskraft verringert Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben, auch für Teamleiter selbst (Kossek u. a., 2011).
- Aus der Praxis: Geschäftsleitung und mittleres Management, die den Kurs gemeinsam besprechen, eine klare Rolle und kollegiale Beratung mit anderen Teamleitern.
Fragen, sehen, handeln, messen
Vier Schritte, um die Distanz zu verringern
1. FragenAlle Ebenen anonym: Wie funktioniert es jetzt, wie sollte es funktionieren?
→
2. SehenZwischen welchen Ebenen liegt die größte Distanz?
→
3. HandelnSitzung Geschäftsleitung und mittleres Management, 360 und kollegiale Beratung
→
4. MessenErneut nach sechs bis zwölf Monaten
Lassen Sie Teamleiter am Vorgehen mitschreiben. Ein Vorgehen für die Mitte, entwickelt ohne die Mitte, vergrößert genau die Distanz, die Sie verringern wollen. Wie eine Gesundheitsorganisation ihre Teamleiter gezielt entwickelte, lesen Sie im Fall zu 360-Grad-Feedback für Teamleiter.
Und Sie als HR-Leitung?
Sie stehen selbst auch in der Mitte. Heute die Geschäftsleitung überzeugen, morgen ein Team beruhigen. Loyal zu beiden Seiten und manchmal von keiner verstanden. Was Sie Ihren Teamleitern gönnen, gönnen Sie auch sich selbst: einen festen Ort zum Sparring und eine ehrliche Grenze dessen, was Sie für andere lösen.
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Das Modul Teamführung in Deepler Research misst unter anderem gemeinsame Strategie, Kommunikation und Rollenklarheit, pro Ebene und anonym. Mit Deepler 360 entwickeln Sie Führungskräfte anhand ihres Kompetenzprofils.
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Quellen
- Integron (2025). Employee Experience in Nederland 2025. Umfrage unter 5.000 Erwerbstätigen.
- Lacerenza, C. u. a. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718.
- Smither, J., London, M. und Reilly, R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? Personnel Psychology, 58(1), 33-66.
- Kossek, E. u. a. (2011). Workplace social support and work-family conflict: a meta-analysis. Personnel Psychology, 64(2), 289-313.
- Anicich, E. und Hirsh, J. (2017). The psychology of middle power. Academy of Management Review, 42(4).
