El responsable como amplificador: lo que una encuesta de compromiso nos enseñó sobre liderazgo

¿Qué determina que los empleados vayan a trabajar con ganas? El salario, el contenido del trabajo, los compañeros: todo es importante. Pero hay un factor que aparece una y otra vez en la investigación sobre el compromiso de los empleados: el responsable directo. Ese papel se hizo muy visible en una encuesta de compromiso en VolkerWessels.

La conclusión: mismo puesto, valoración distinta

Una de las conclusiones más útiles de esa encuesta no trataba, al final, del compromiso en sí, sino de los puestos de trabajo. Dos equipos trabajaban en puestos comparables y, sin embargo, llegaron a una valoración muy distinta. En el equipo de un responsable, que tenía una opinión negativa de los puestos, la valoración fue negativa. En el equipo del otro responsable fue de neutral a positiva.

Los puestos apenas se diferenciaban. La diferencia estaba en el responsable: en la actitud, en las conversaciones que se mantenían y en el comportamiento que el equipo veía cada día. Eso condicionó la experiencia de todo el equipo.

Para Lola den Daas, asesora de RR. HH. de VolkerWessels, la encuesta aportó así una visión de la influencia de los responsables en la experiencia de los empleados. La organización sigue utilizando el ejemplo con regularidad para que los responsables sean conscientes de su impacto. Según ella, la encuesta también aportó pautas valiosas para el desarrollo del liderazgo (traducido del neerlandés).

Lo que dice la investigación sobre el responsable y el compromiso de los empleados

El responsable como amplificador no es una idea nueva. Harter, Schmidt y Hayes observaron en un gran metaanálisis que el compromiso a nivel de unidad de negocio está relacionado con resultados como la satisfacción del cliente, la productividad y la rotación. Así que el compromiso varía de un equipo a otro, y esas diferencias importan.

Gerstner y Day reunieron la investigación sobre la calidad de la relación entre responsable y empleado. Una buena relación se asocia con más satisfacción, mejor rendimiento y menos intención de marcharse. En el metaanálisis de Griffeth, Hom y Gaertner sobre las causas de la rotación también aparece la relación con el responsable, aunque desde luego no es el único factor.

El responsable amplifica, por tanto, lo que ya existe. Una buena política mejora aún más en un buen equipo. Un tono negativo puede hundir incluso un buen puesto de trabajo.

Lo que como responsable no ves de ti mismo

Lo difícil de la influencia es que cuesta verla en uno mismo. Un responsable que de vez en cuando deja caer lo que piensa de los puestos de trabajo no suele darse cuenta de que eso condiciona la valoración de todo el equipo. Es un punto ciego: un comportamiento que los demás ven, pero tú no.

El feedback desde varias perspectivas ayuda a hacer visibles esos puntos ciegos: del propio equipo, de los compañeros y del propio responsable, junto con una autoevaluación. La diferencia entre cómo te ves tú y cómo te ven los demás suele ser la parte más reveladora.

En su metaanálisis, Smither, London y Reilly observaron que, de media, el rendimiento mejora ligeramente después de ese feedback, y más cuando las personas lo vinculan a objetivos concretos y actúan de verdad. Un resultado no es, por tanto, un punto final, sino el inicio de una conversación de desarrollo. Por eso, utiliza ese feedback para el desarrollo, no para la evaluación. En cuanto pasa a formar parte de una evaluación del desempeño, las respuestas se vuelven más prudentes y el valor desaparece.

Hablar de las diferencias entre equipos sin pedir cuentas

En cuanto se ven los resultados por equipo, acecha la clasificación. Es comprensible, pero rara vez ayuda. Un responsable que se siente juzgado se defiende en lugar de aprender. Lo que sí funciona:

• Empieza por el contexto. Un equipo en plena reorganización puntúa distinto que uno que acaba de terminar un proyecto.
• Fíjate en la evolución, no solo en el nivel. Un equipo que mejora está haciendo algo bien, aunque no esté arriba del todo.
• Aprende de los equipos más fuertes. A menudo se trata de pequeños hábitos transferibles.
• Coméntalo primero de forma individual. Da a los responsables la oportunidad de asimilar sus propios resultados antes de comentarlos en grupo.

De la conclusión al desarrollo: tres pasos para RR. HH.

1. Haz que los resultados sean personales y comprensibles. Da a cada responsable una visión general de su propio equipo, en un lenguaje sencillo, con dos o tres puntos de atención.

2. Vincúlalos al desarrollo. Usa los resultados, completados si es necesario con feedback desde varias perspectivas, como punto de partida para coaching, intervisión o un programa de liderazgo. Que cada responsable elija un objetivo de desarrollo concreto.

3. Vuelve a medir y celebra los avances. Retoma el mismo tema al cabo de unos meses y muestra lo que ha cambiado. Ver avances es la mejor motivación para seguir.

Cinco preguntas para responsables

Un amplificador funciona en ambas direcciones

Un amplificador sube el volumen, sea cual sea el sonido. Lo mismo ocurre con los responsables. Por eso merece la pena invertir en su desarrollo y darles información sincera sobre cómo vive su equipo el trabajo y cómo los ven los demás.

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Fuentes

• Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844.
• Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover. Journal of Management, 26(3), 463-488.
• Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
• Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33-66.
• Deepler (2026). Caso de uso VolkerWessels: dos equipos, los mismos puestos de trabajo, una valoración muy distinta. deepler.io