Die Führungskraft als Verstärker: was uns eine Engagement-Befragung über Führung gelehrt hat

Was bestimmt, ob Mitarbeitende gerne zur Arbeit gehen? Das Gehalt, die Inhalte der Arbeit, die Kolleginnen und Kollegen: alles wichtig. Aber ein Faktor taucht in der Forschung zum Mitarbeiterengagement immer wieder auf: die direkte Führungskraft. Diese Rolle wurde in einer Engagement-Befragung bei VolkerWessels sehr konkret sichtbar.

Die Erkenntnis: gleicher Arbeitsplatz, anderes Urteil

Eine der nützlichsten Erkenntnisse aus dieser Befragung betraf letztlich nicht das Engagement selbst, sondern die Arbeitsplätze. Zwei Teams arbeiteten an vergleichbaren Arbeitsplätzen und kamen dennoch zu einem ganz anderen Urteil. Im Team der einen Führungskraft, die selbst negativ darüber dachte, fiel das Urteil negativ aus. Im Team der anderen Führungskraft war es neutral bis positiv.

Die Arbeitsplätze unterschieden sich kaum. Der Unterschied lag bei der Führungskraft: in der Haltung, in den Gesprächen, die geführt wurden, und im Verhalten, das das Team jeden Tag sah. Das prägte das Erleben des ganzen Teams.

Für HR-Beraterin Lola den Daas von VolkerWessels gab die Befragung so Einblick in den Einfluss von Führungskräften auf das Erleben der Mitarbeitenden. Die Organisation nutzt das Beispiel noch regelmäßig, um Führungskräften ihre Wirkung bewusst zu machen. Die Befragung lieferte ihr zufolge auch wertvolle Ansatzpunkte für die Führungskräfteentwicklung (aus dem Niederländischen übersetzt).

Was die Forschung über Führungskraft und Mitarbeiterengagement sagt

Die Führungskraft als Verstärker ist keine neue Idee. Harter, Schmidt und Hayes fanden in einer großen Metaanalyse, dass Engagement auf Ebene der Geschäftseinheiten mit Ergebnissen wie Kundenzufriedenheit, Produktivität und Fluktuation zusammenhängt. Engagement unterscheidet sich also von Team zu Team, und diese Unterschiede zählen.

Gerstner und Day bündelten die Forschung zur Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Eine gute Beziehung hängt mit mehr Zufriedenheit, besseren Leistungen und weniger Kündigungsabsichten zusammen. Auch in der Metaanalyse von Griffeth, Hom und Gaertner zu den Ursachen von Fluktuation zeigt sich die Beziehung zur Führungskraft, auch wenn sie sicher nicht der einzige Faktor ist.

Die Führungskraft verstärkt also, was schon da ist. Gute Rahmenbedingungen werden in einem guten Team noch besser. Ein negativer Ton kann selbst einen guten Arbeitsplatz entwerten.

Was Sie als Führungskraft selbst nicht sehen

Das Schwierige an Einfluss ist, dass man ihn bei sich selbst kaum sieht. Eine Führungskraft, die ab und zu durchblicken lässt, was sie von den Arbeitsplätzen hält, merkt meist nicht, dass das Urteil des ganzen Teams davon geprägt wird. Es ist ein blinder Fleck: Verhalten, das andere sehen, Sie selbst aber nicht.

Feedback aus mehreren Richtungen hilft, solche blinden Flecken sichtbar zu machen: vom eigenen Team, von Kolleginnen und Kollegen und von der eigenen Führungskraft, ergänzt um eine Selbsteinschätzung. Der Unterschied zwischen dem, wie Sie sich selbst sehen, und dem, wie andere Sie sehen, ist oft der lehrreichste Teil.

Smither, London und Reilly fanden in ihrer Metaanalyse, dass sich Leistungen nach solchem Feedback im Durchschnitt leicht verbessern, und zwar stärker, wenn Menschen konkrete Ziele daraus ableiten und wirklich etwas damit tun. Ein Ergebnis ist also kein Endpunkt, sondern der Beginn eines Entwicklungsgesprächs. Nutzen Sie solches Feedback deshalb zur Entwicklung, nicht zur Beurteilung. Sobald es Teil einer Leistungsbewertung wird, werden die Antworten vorsichtiger und der Wert verschwindet.

Teamunterschiede besprechen, ohne abzurechnen

Sobald Ergebnisse pro Team sichtbar sind, droht eine Rangliste. Verständlich, aber selten hilfreich. Eine Führungskraft, die sich bewertet fühlt, verteidigt sich, statt zu lernen. Was funktioniert:

• Beginnen Sie mit dem Kontext. Ein Team mitten in einer Reorganisation schneidet anders ab als ein Team, das gerade ein Projekt abgeschlossen hat.
• Schauen Sie auf die Entwicklung, nicht nur auf das Niveau. Ein Team, das sich verbessert, macht etwas richtig, auch wenn es nicht an der Spitze steht.
• Lernen Sie von den stärksten Teams. Oft sind es kleine, übertragbare Gewohnheiten.
• Besprechen Sie es zuerst unter vier Augen. Geben Sie Führungskräften die Chance, ihre eigenen Ergebnisse zu verarbeiten, bevor sie in der Gruppe besprochen werden.

Von der Erkenntnis zur Entwicklung: drei Schritte für HR

1. Machen Sie Ergebnisse persönlich und verständlich. Geben Sie jeder Führungskraft einen Überblick über das eigene Team, in klarer Sprache, mit zwei oder drei Schwerpunkten.

2. Verknüpfen Sie sie mit Entwicklung. Nutzen Sie die Ergebnisse, gegebenenfalls ergänzt um Feedback aus mehreren Richtungen, als Ausgangspunkt für Coaching, kollegiale Beratung oder ein Führungsprogramm. Lassen Sie jede Führungskraft ein konkretes Entwicklungsziel wählen.

3. Messen Sie erneut und feiern Sie Fortschritte. Kommen Sie nach einigen Monaten auf dasselbe Thema zurück und zeigen Sie, was sich verändert hat. Fortschritt zu sehen, ist die beste Motivation weiterzumachen.

Fünf Fragen für Führungskräfte

Ein Verstärker wirkt in beide Richtungen

Ein Verstärker macht Klang lauter, welcher Klang es auch ist. Das gilt auch für Führungskräfte. Deshalb lohnt es sich, in ihre Entwicklung zu investieren und ihnen ehrliche Informationen darüber zu geben, wie ihr Team die Arbeit erlebt und wie andere sie sehen.

Möchten Sie wissen, wie wir Organisationen helfen, Führungskräften Einblick in ihren eigenen Einfluss zu geben? Schauen Sie auf deepler.io vorbei.

Quellen

• Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844.
• Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover. Journal of Management, 26(3), 463-488.
• Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
• Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33-66.
• Deepler (2026). Use Case VolkerWessels: zwei Teams, dieselben Arbeitsplätze, ein völlig anderes Urteil. deepler.io