De leidinggevende als versterker: wat een betrokkenheidsonderzoek ons leerde over leiderschap

Wat bepaalt of medewerkers met plezier naar hun werk gaan? Het salaris, de inhoud van het werk, de collega’s: allemaal belangrijk. Maar één factor komt in onderzoek naar medewerkersbetrokkenheid steeds terug: de directe leidinggevende. Die rol werd heel concreet zichtbaar in een betrokkenheidsonderzoek bij VolkerWessels.

Het inzicht: zelfde werkplek, ander oordeel

Een van de meest bruikbare inzichten uit dat onderzoek ging uiteindelijk niet over betrokkenheid zelf, maar over werkplekken. Twee teams werkten op vergelijkbare werkplekken en kwamen toch tot een heel ander oordeel. In het team van de ene leidinggevende, die er zelf negatief over was, was het oordeel negatief. In het team van de andere leidinggevende was het neutraal tot positief.

De werkplekken verschilden nauwelijks. Het verschil zat in de leidinggevende: in houding, in de gesprekken die gevoerd werden en in het gedrag dat het team elke dag zag. Dat kleurde de beleving van het hele team.

Voor HR-adviseur Lola den Daas van VolkerWessels gaf het onderzoek zo inzicht in de invloed van leidinggevenden op de beleving van medewerkers. De organisatie gebruikt het voorbeeld nog regelmatig om leidinggevenden bewust te maken van hun impact. Het onderzoek leverde daarmee volgens haar ook waardevolle handvatten voor leiderschapsontwikkeling op.

Wat onderzoek zegt over de leidinggevende en medewerkersbetrokkenheid

De leidinggevende als versterker is geen nieuw idee. Harter, Schmidt en Hayes vonden in een grote meta-analyse dat betrokkenheid op het niveau van bedrijfsonderdelen samenhangt met uitkomsten als klanttevredenheid, productiviteit en verloop. Betrokkenheid verschilt dus per team, en die verschillen doen ertoe.

Gerstner en Day bundelden onderzoek naar de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Een goede relatie hangt samen met meer tevredenheid, betere prestaties en minder vertrekplannen. Ook in de meta-analyse van Griffeth, Hom en Gaertner naar de oorzaken van verloop komt de relatie met de leidinggevende naar voren, al is het zeker niet de enige factor.

De leidinggevende versterkt dus wat er al is. Goed beleid wordt in een goed team nog beter. Een negatieve toon kan zelfs een prima werkplek onderuithalen.

Wat je als leidinggevende zelf niet ziet

Het lastige van invloed is dat je die zelf moeilijk ziet. Een leidinggevende die zich af en toe laat ontvallen wat hij van de werkplekken vindt, merkt meestal niet dat dit het oordeel van het hele team kleurt. Het is een blinde vlek: gedrag dat anderen wel zien, maar jijzelf niet.

Feedback van meerdere kanten helpt om zulke blinde vlekken zichtbaar te maken: van het eigen team, van collega’s en van de eigen leidinggevende, naast een zelfbeoordeling. Het verschil tussen hoe je jezelf ziet en hoe anderen je zien, is vaak het meest leerzame deel.

Smither, London en Reilly vonden in hun meta-analyse dat prestaties na zulke feedback gemiddeld licht verbeteren, en sterker als mensen er concrete doelen aan koppelen en er echt iets mee doen. Een uitkomst is dus geen eindpunt, maar het begin van een ontwikkelgesprek. Gebruik zulke feedback daarom voor ontwikkeling, niet voor beoordeling. Zodra het onderdeel wordt van een afrekening, worden de antwoorden voorzichtiger en verdwijnt de waarde.

Teamverschillen bespreekbaar maken zonder afrekening

Zodra uitkomsten per team zichtbaar zijn, ligt een ranglijst op de loer. Begrijpelijk, maar zelden behulpzaam. Een leidinggevende die zich afgerekend voelt, gaat verdedigen in plaats van leren. Wat wel werkt:

• Begin bij de context. Een team midden in een reorganisatie scoort anders dan een team dat net een project heeft afgerond.
• Kijk naar ontwikkeling, niet alleen naar niveau. Een team dat vooruitgaat, doet iets goed, ook als het niet bovenaan staat.
• Leer van de sterkste teams. Vaak zijn het kleine, overdraagbare gewoonten.
• Bespreek eerst een-op-een. Geef leidinggevenden de kans hun eigen uitkomsten te verwerken voordat ze in een groep worden besproken.

Van inzicht naar ontwikkeling: drie stappen voor HR

1. Maak uitkomsten persoonlijk en begrijpelijk. Geef elke leidinggevende een overzicht van het eigen team, in gewone taal, met twee of drie aandachtspunten.

2. Koppel aan ontwikkeling. Gebruik de uitkomsten, eventueel aangevuld met feedback van meerdere kanten, als startpunt voor coaching, intervisie of een leiderschapsprogramma. Laat elke leidinggevende één concreet ontwikkeldoel kiezen.

3. Meet opnieuw en vier vooruitgang. Kom na een paar maanden terug bij hetzelfde thema en laat zien wat er veranderd is. Vooruitgang zien is de beste motivatie om door te gaan.

Vijf vragen voor leidinggevenden

Een versterker werkt in twee richtingen

Een versterker maakt geluid harder, welk geluid dat ook is. Dat geldt ook voor leidinggevenden. Daarom loont het om te investeren in hun ontwikkeling, en om hen eerlijke informatie te geven over hoe hun team het werk ervaart en hoe anderen hen zien.

Wil je weten hoe wij organisaties helpen om leidinggevenden inzicht te geven in hun eigen invloed? Kijk op deepler.io.

Bronnen

• Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844.
• Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover. Journal of Management, 26(3), 463-488.
• Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
• Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33-66.
• Deepler (2026). Use case VolkerWessels: twee teams, dezelfde werkplekken, een heel ander oordeel. deepler.io