Zuhören ohne Handeln kostet Vertrauen

Stellen Sie sich vor: Sie füllen als Mitarbeitende oder Mitarbeitender einen Fragebogen aus. Sie nehmen sich Zeit dafür, denn etwas stört Sie. Die Planung passt nicht, oder eine Kollegin fällt seit Monaten ohne Vertretung aus. Sie schreiben es auf. Danach hören Sie nichts mehr. So beginnt Survey Fatigue.

Ein Jahr später kommt die nächste Einladung. Was tun Sie?

Gut möglich, dass Sie sie liegen lassen. Oder dass Sie sie ausfüllen, aber vorsichtiger. Weniger offen, sozial erwünschter. Nicht aus Unwillen, sondern weil Sie gelernt haben, wie es läuft.

Eine Frage ist ein Versprechen

Wer Mitarbeitende etwas fragt, verspricht implizit etwas zurück. Nicht, dass jede Idee umgesetzt wird, aber dass sie wirklich angeschaut wird und dass etwas damit passiert. Dieses Versprechen wird selten ausgesprochen, aber alle spüren es.

Deshalb ist der Start einer Mitarbeiterbefragung nie neutral. Sie setzen etwas in Bewegung: Erwartungen, Gespräche an der Kaffeemaschine, manchmal Hoffnung. Der Moment des Fragens ist auch der Moment, in dem Sie Vertrauen aufbauen oder verlieren.

Survey Fatigue: was passiert, wenn das Versprechen nicht eingelöst wird

Die Forschung zu Mitarbeiterbefragungen zeigt ein einheitliches Bild. Church und Kollegen analysierten Daten großer Organisationen über mehrere Jahre. Mitarbeitende, die angaben, dass mit den Ergebnissen etwas geschehen war, waren bei fast allen Themen positiver als Mitarbeitende, die das nicht sahen. Der Unterschied lag nicht im Messen, sondern im Nachfassen.

Auch die Beteiligung leidet. Rogelberg und Stanton beschreiben in ihrem Überblick über die Forschung zu Nichtbeteiligung, dass Menschen weniger bereit sind mitzumachen, wenn sie frühere Befragungen als sinnlos erlebt haben oder zu viele Fragebögen erhalten. Porter, Whitcomb und Weitzer fanden bei Studierenden, dass die Teilnahme an früheren Befragungen mit einer geringeren Beteiligung an einer folgenden Befragung zusammenhing. Diese Ermüdung wird oft Survey Fatigue genannt. Sie betrifft nicht nur die Anzahl der Fragebögen, sondern vor allem das Gefühl, dass das Ausfüllen nichts bringt.

Und dann ist da die Wirkung darauf, was Menschen sich zu sagen trauen. Milliken, Morrison und Hewlin fanden heraus, dass Mitarbeitende unter anderem schweigen, weil sie erwarten, dass Reden nichts ändert. Eine Befragung ohne sichtbare Folgen bestätigt genau diese Erwartung.

Das Ergebnis ist ein Teufelskreis: geringere Beteiligung, vorsichtigere Antworten und ein Management, das auf Basis immer weniger verlässlicher Informationen entscheidet.

Was Mitarbeitende eigentlich erwarten

Die gute Nachricht: Mitarbeitende erwarten meist weniger, als Führungskräfte befürchten. Sie erwarten keine Wunder und keine komplette Kurskorrektur. Vor allem wollen sie drei Dinge wissen. Wurde meine Antwort gelesen? Was ist im Großen und Ganzen herausgekommen? Und was passiert jetzt?

Wer diese drei Fragen innerhalb weniger Wochen beantwortet, hat das Versprechen schon zu einem großen Teil eingelöst. Auch wenn die großen Verbesserungen noch Monate auf sich warten lassen. Es geht um das Signal, dass das Gespräch nicht mit dem Ausfüllen endet.

Umgekehrt funktioniert es auch. Eine Organisation, die monatelang schweigt und dann mit einem großen Verbesserungsprogramm kommt, überrascht ihre Mitarbeitenden. Sie sehen den Zusammenhang mit dem, was sie selbst ausgefüllt haben, nicht mehr. Das Programm fühlt sich dann an wie etwas von oben, obwohl es eigentlich von ihnen kam.

Auch Nein ist eine Antwort

Nachfassen bedeutet nicht, dass Sie alles tun, was Mitarbeitende verlangen. Manchmal lautet die Antwort Nein: Es gibt kein Budget, es passt nicht zur Strategie, oder es ist rechtlich nicht erlaubt. Das ist in Ordnung, solange Sie es sagen. Ein begründetes Nein schafft mehr Vertrauen als Schweigen. Schweigen lässt Menschen raten, und sie raten meistens das Schlimmste.

Der Drei-Schritte-Check, bevor Sie etwas abfragen

Die Lösung beginnt nicht nach der Befragung, sondern davor. Wir verwenden einen einfachen Check mit drei Fragen. Können Sie sie nicht beantworten, ist es noch zu früh, um zu starten.

1. Was melden wir zurück?

Legen Sie vorab fest, welche Ergebnisse Sie teilen, auf welcher Ebene und mit wem. Alles oder nur die Kernpunkte? Pro Team oder nur organisationsweit? Wer das erst hinterher entscheidet, gerät in Versuchung, nur die angenehmen Ergebnisse zu teilen.

2. Wann melden wir zurück?

Tragen Sie das Datum in den Kalender ein, bevor die erste Frage verschickt wird. Je größer der Abstand zwischen Ausfüllen und Rückmeldung, desto geringer die Chance, dass Mitarbeitende den Zusammenhang noch sehen. Wochen funktionieren besser als Monate.

3. Wer übernimmt die erste Maßnahme?

Benennen Sie vorab eine verantwortliche Person für das Nachfassen, pro Thema oder pro Team. Nicht „HR“, sondern eine Person mit Namen, Zeit und Mandat. Eine Maßnahme ohne Verantwortliche ist nur ein Vorsatz.

Sieben Fragen für Ihr Managementteam

Steht eine Mitarbeiterbefragung an? Besprechen Sie dann zuerst diese sieben Fragen in Ihrem Managementteam.

Weniger fragen, mehr tun

Es klingt widersprüchlich, aber eine Organisation, die weniger fragt und mehr nachfasst, weiß am Ende mehr. Mitarbeitende, die sehen, dass ihr Input etwas bewirkt, machen öfter mit und sagen ehrlicher, was sie denken. So wird jede nächste Messung wertvoller als die vorherige.

Zuhören ist kein Messzeitpunkt. Es ist eine Vereinbarung. Wer diese Vereinbarung einhält, baut Vertrauen auf, das keine Kennzahl erfassen kann.

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Quellen

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.
• Porter, S. R., Whitcomb, M. E., & Weitzer, W. H. (2004). Multiple surveys of students and survey fatigue. New Directions for Institutional Research, 121, 63-73.
• Rogelberg, S. G., & Stanton, J. M. (2007). Understanding and dealing with organizational survey nonresponse. Organizational Research Methods, 10(2), 195-209.