Luisteren zonder actie kost vertrouwen

Stel je voor: je vult als medewerker een vragenlijst in. Je neemt er de tijd voor, want er zit iets dwars. De planning deugt niet, of een collega valt al maanden uit zonder vervanging. Je schrijft het op. Daarna hoor je niets meer. Zo begint survey fatigue.

Een jaar later komt de volgende uitnodiging. Wat doe je?

Grote kans dat je hem laat liggen. Of dat je hem invult, maar voorzichtiger. Minder open, meer sociaal wenselijk. Niet uit onwil, maar omdat je hebt geleerd hoe het werkt.

Een vraag is een belofte

Wie medewerkers iets vraagt, belooft impliciet iets terug. Niet dat elk idee wordt uitgevoerd, wel dat er echt naar wordt gekeken en dat er iets mee gebeurt. Die belofte wordt zelden uitgesproken, maar iedereen voelt hem.

Daarom is het starten van een medewerkersonderzoek nooit neutraal. Je zet iets in beweging: verwachtingen, gesprekken bij de koffieautomaat, soms hoop. Het moment van vragen is ook het moment waarop je vertrouwen gaat opbouwen, of juist gaat verliezen.

Survey fatigue: wat er gebeurt als de belofte niet wordt ingelost

Onderzoek naar medewerkersonderzoek laat een consistent beeld zien. Church en collega’s analyseerden gegevens van grote organisaties over meerdere jaren. Medewerkers die aangaven dat er iets met de uitkomsten was gedaan, waren op vrijwel alle onderwerpen positiever dan medewerkers die dat niet zagen. Het verschil zat niet in het meten, maar in het opvolgen.

Ook de respons lijdt eronder. Rogelberg en Stanton beschrijven in hun overzicht van onderzoek naar non-respons dat mensen minder geneigd zijn mee te doen als ze eerdere onderzoeken als zinloos ervaren of te veel vragenlijsten krijgen. Porter, Whitcomb en Weitzer vonden bij studenten dat deelname aan eerdere onderzoeken samenhing met een lagere respons op een volgend onderzoek. Die vermoeidheid wordt vaak survey fatigue genoemd. Ze gaat niet alleen over het aantal vragenlijsten, maar vooral over het gevoel dat invullen niets oplevert.

En dan is er het effect op wat mensen durven te zeggen. Milliken, Morrison en Hewlin vonden dat medewerkers zwijgen onder meer omdat ze verwachten dat spreken niets verandert. Een onderzoek zonder zichtbaar vervolg bevestigt precies die verwachting.

Het resultaat is een vicieuze cirkel: minder respons, voorzichtiger antwoorden, en een management dat op basis van steeds minder betrouwbare informatie beslist.

Wat medewerkers eigenlijk verwachten

Het goede nieuws: medewerkers verwachten meestal minder dan managers vrezen. Ze verwachten geen wonderen en geen complete koerswijziging. Ze willen vooral drie dingen weten. Is mijn antwoord gelezen? Wat is er in grote lijnen uitgekomen? En wat gebeurt er nu?

Wie die drie vragen binnen een paar weken beantwoordt, heeft de belofte al voor een groot deel ingelost. Ook als de grote verbeteringen nog maanden op zich laten wachten. Het gaat om het signaal dat het gesprek niet stopt bij het invullen.

Omgekeerd werkt het ook. Een organisatie die maanden stil blijft en dan met een groot verbeterprogramma komt, verrast medewerkers. Ze zien het verband niet meer met wat ze zelf hebben ingevuld. Het programma voelt dan als iets van boven, terwijl het eigenlijk van hen kwam.

Ook nee is een antwoord

Opvolgen betekent niet dat je alles doet wat medewerkers vragen. Soms is het antwoord nee: er is geen budget, het past niet in de koers, of het mag wettelijk niet. Dat is prima, zolang je het zegt. Een onderbouwd nee bouwt meer vertrouwen op dan stilte. Stilte laat mensen raden, en ze raden meestal het slechtste.

De driestappencheck vóór je iets uitvraagt

De oplossing begint niet na het onderzoek, maar ervoor. Wij gebruiken een eenvoudige check van drie vragen. Kun je ze niet beantwoorden, dan is het nog te vroeg om te starten.

1. Wat koppelen we terug?

Spreek vooraf af welke uitkomsten je deelt, op welk niveau en met wie. Alles of alleen de hoofdlijnen? Per team of alleen organisatiebreed? Wie dat pas achteraf bepaalt, komt in de verleiding om alleen de prettige uitkomsten te delen.

2. Wanneer koppelen we terug?

Zet de datum in de agenda voordat de eerste vraag verstuurd is. Hoe groter de afstand tussen invullen en terugkoppelen, hoe kleiner de kans dat medewerkers het verband nog zien. Weken werkt beter dan maanden.

3. Wie pakt de eerste actie op?

Wijs vooraf een eigenaar aan voor de opvolging, per thema of per team. Niet “HR”, maar een persoon met naam, tijd en mandaat. Een actie zonder eigenaar is een voornemen.

Zeven vragen voor je MT

Staat er een medewerkersonderzoek op de planning? Bespreek dan eerst deze zeven vragen in je managementteam.

Minder vragen, meer doen

Het klinkt tegenstrijdig, maar een organisatie die minder vraagt en meer opvolgt, weet uiteindelijk meer. Medewerkers die zien dat hun input iets oplevert, doen vaker mee en zeggen eerlijker wat ze denken. Zo wordt elke volgende meting waardevoller dan de vorige.

Luisteren is geen meetmoment. Het is een afspraak. Wie die afspraak nakomt, bouwt vertrouwen op dat geen enkele score kan vangen.

Wil je weten hoe wij organisaties helpen om van vragen naar doen te komen? Op deepler.io lees je meer over onze aanpak.

Bronnen

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.
• Porter, S. R., Whitcomb, M. E., & Weitzer, W. H. (2004). Multiple surveys of students and survey fatigue. New Directions for Institutional Research, 121, 63-73.
• Rogelberg, S. G., & Stanton, J. M. (2007). Understanding and dealing with organizational survey nonresponse. Organizational Research Methods, 10(2), 195-209.