Ein neuer Kurs im Januar. Ein neues System im März. Eine Umstrukturierung im Juni. Die Mitarbeiterbefragung im Oktober, während über die des Vorjahres nie etwas gesagt wurde. Und im November, bei der Ankündigung einer Fusion, heißt es im Managementteam: „Es gibt viel Widerstand.“ Aber ist es Widerstand gegen die Fusion? Oder ist es Veränderungsmüdigkeit bei Menschen, die nicht mehr glauben, dass mit ihren Beiträgen etwas passiert?
Veränderung ist zum Normalzustand geworden
Die Niederlande strukturieren so viel um wie seit Jahren nicht. 2025 meldeten 355 Unternehmen eine große Umstrukturierung beim UWV, die höchste Zahl seit zehn Jahren. Fast 25.000 Beschäftigte waren betroffen. Und die Beschäftigten zeigen, was das mit ihnen macht.
In Organisationen mit großen Veränderungen
−6eNPS der Mitarbeitenden, gegenüber +3 im Durchschnitt
fast 1 von 2Mitarbeitenden sucht eine andere Stelle
1 von 5meldet mehr Krankheitstage
Quelle: Integron, Employee Experience in Nederland 2025 (Umfrage unter 5.000 Erwerbstätigen)
Wer während der Veränderung Menschen verliert, zahlt danach die Rechnung in Fluktuation und Fehlzeiten.
Akzeptanz funktioniert wie ein Konto
Ein hilfreiches Bild: Jede Veränderung hebt etwas vom selben Vertrauen ab. Erklären, mitdenken lassen, Rückmeldung geben und zu Ende bringen, was man beginnt, zahlt wieder etwas ein. Wer nur abhebt, ist eines Tages im Minus.
Illustrativer Auszug des Vertrauenskontos
Anfangssaldo60
Nach neuem Kurs und Erklärung56
Nach neuem System38
Nach Umstrukturierung24
Nach Befragung ohne Rückmeldung10
Die Fusion ist nicht das Problem. Sie ist nur die Abhebung, die das Konto ins Minus bringt.
Illustrativ, keine Messung. Basierend auf Forschung zu Vertrauen und Mitsprache und auf der Deepler-Praxis
Was uns sechzig Jahre Forschung lehren
Ein Review von 79 Studien über sechzig Jahre (Oreg, Vakola und Armenakis, 2011) zeigt, was bestimmt, wie Menschen eine Veränderung aufnehmen. Zwei Dinge helfen, drei machen müde:
- Vertrauen in die Führung ist der stärkste und beständigste Faktor.
- Mitsprache beim Wie hilft: Wer mitdenkt, wie eine Veränderung in der Arbeit ankommt, akzeptiert sie eher.
- Viele, tiefgreifende und schlecht geplante Veränderungen erhöhen die Unsicherheit, mit weniger Arbeitsfreude und mehr Wechselabsicht als Folge.
- Frühere gescheiterte Veränderungen nähren Zynismus: Menschen erwarten, dass auch die nächste scheitert.
- Sprechen scheint sinnlos. Dann schweigen Menschen. Schweigen ist dann keine Zustimmung, sondern Aufgeben.
Widerstand liegt also selten in der Veränderung selbst. Er liegt im verbliebenen Vertrauen, in der Häufung und in der Frage, ob Menschen gehört werden. Auf alle fünf haben Sie als HR Einfluss.
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Müde vom Verändern
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Sechs Dinge, die Sie im Managementteam hören werden
Über Veränderung hört man entschiedene Aussagen. Drei, denen wir oft begegnen:
- „Wir kommunizieren es einfach noch einmal.“ Mehr senden hilft nicht, wenn niemand antworten kann. Zeigen Sie, was Sie mit Input tun.
- „Wir haben sie doch gefragt?“ Fragen ohne Rückmeldung kostet Vertrauen. Beim nächsten Mal sagen Menschen weniger. Lesen Sie, wie Sie Ergebnisse gut zurückmelden.
- „Es ist still, also ist es akzeptiert.“ Schweigen bedeutet oft, dass Menschen es sinnlos finden, etwas zu sagen.
Was zahlt wieder ein? Fragen, sehen, handeln, messen
Die einfachste Regel: Stellen Sie jeder neuen Veränderung mindestens eine Einzahlung gegenüber. Einen Abschluss, eine Rückmeldung oder eine Veränderung, die gestoppt wird.
Vier Schritte, um Akzeptanz zurückzugewinnen
1. FragenWie kommt es an? Verstehen Sie das Warum, können Sie mitdenken?
→
2. SehenPro Team, wo die Müdigkeit liegt
→
3. HandelnStoppen, verschieben oder etwas abschließen
→
4. MessenIst das Vertrauen gewachsen?
Geben Sie jeder Veränderung eine verantwortliche Person, die auch die Rückmeldung regelt. Sonst sind alle verantwortlich, und niemand tut es. Und feiern Sie, was fertig ist: Schließen Sie sichtbar ab, was erreicht wurde. Warum es sich lohnt, Menschen früh einzubeziehen, lesen Sie in Mitarbeitende in Veränderungen einbeziehen.
Wie hoch ist Ihr Stapel?
Fangen Sie klein an. Zählen Sie mit dem Managementteam, wie viele Veränderungen gerade gleichzeitig laufen, und sortieren Sie den Stapel: Was stoppen wir, was bringen wir zuerst zu Ende, was kann ein halbes Jahr warten? Allein die Höhe des Stapels ist oft ein Augenöffner. Möchten Sie wissen, wie zwei fusionierende Organisationen ihre Kulturen nebeneinandergelegt haben, bevor sie begannen? Lesen Sie den Fall zur Kultur bei einer Fusion.
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Quellen
- UWV (2026). Meldungen über Massenentlassungen 2025, via Nieuws.nl, Juli 2026.
- Integron (2025). Employee Experience in Nederland 2025. Umfrage unter 5.000 Erwerbstätigen.
- Oreg, S., Vakola, M. und Armenakis, A. (2011). Change recipients‘ reactions to organizational change: a 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524.
- Rafferty, A. und Griffin, M. (2006). Perceptions of organizational change: a stress and coping perspective. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1154-1162.
- Wanous, J., Reichers, A. und Austin, J. (2000). Cynicism about organizational change. Group & Organization Management, 25(2).
- Morrison, E. und Milliken, F. (2000). Organizational silence. Academy of Management Review, 25(4).
