OCAI-Modell: Fragebogen, Auswertung und die 4 Kulturtypen

Das OCAI-Modell (Organizational Culture Assessment Instrument) ist ein Fragebogen von Kim Cameron und Robert Quinn, mit dem Sie die Kultur einer Organisation erfassen. Es basiert auf dem Competing Values Framework und unterscheidet vier Kulturtypen: Clan-Kultur, Adhokratie-Kultur, Markt-Kultur und Hierarchie-Kultur. Pro Frage verteilen die Befragten 100 Punkte auf vier Beschreibungen, einmal für die aktuelle und einmal für die gewünschte Kultur.

Kultur prägt, wie Menschen zusammenarbeiten, entscheiden und auf Veränderungen reagieren. Und doch ist sie schwer zu greifen. Das OCAI-Modell, oft auch Modell von Cameron und Quinn genannt, macht Unternehmenskultur mit einer klaren Sprache und einer einfachen Messung besprechbar. In diesem Artikel erfahren Sie, was das OCAI-Modell ist, wie der Fragebogen funktioniert, wie Sie die Ergebnisse berechnen und deuten, wo die Grenzen liegen und welche verwandten Modelle es gibt.

Was ist das OCAI-Modell?

OCAI steht für Organizational Culture Assessment Instrument. Das Instrument wurde von Kim Cameron und Robert Quinn an der University of Michigan entwickelt und in ihrem Buch Diagnosing and Changing Organizational Culture beschrieben. Es gehört weltweit zu den meistgenutzten Instrumenten, um Organisationskultur zu messen.

Das OCAI-Modell beruht auf dem Competing Values Framework, auf Deutsch auch Modell der konkurrierenden Werte. Dieses Rahmenmodell entstand Anfang der 1980er-Jahre aus Forschung von Quinn und Rohrbaugh zur Frage, was Organisationen wirksam macht. Sie stellten fest, dass Wirksamkeit entlang zweier Spannungsfelder verläuft. Zusammen bilden diese Spannungsfelder vier Quadranten, und jeder Quadrant steht für einen Kulturtyp.

OCAI, Competing Values Framework und Quinn-Modell: Was ist der Unterschied?

Die Begriffe werden oft gleichbedeutend verwendet, meinen aber Unterschiedliches:

• Competing Values Framework: das zugrunde liegende Rahmenmodell mit zwei Dimensionen und vier Quadranten.
• OCAI: der Fragebogen, mit dem Sie die Kultur einer Organisation anhand dieses Rahmenmodells messen.
• Quinn-Modell: ein Sammelbegriff für beides. Manchmal sind damit auch die acht Führungsrollen nach Quinn gemeint, eine Anwendung desselben Rahmenmodells auf Führung.

Die zwei Dimensionen des Competing Values Framework

Das OCAI-Modell ordnet Organisationen auf zwei Achsen ein. Es gibt keine richtige oder falsche Position: Jede Position hat Vorteile und einen Preis.

• Flexibilität gegenüber Stabilität und Kontrolle. Werkt de organisatie vooral met ruimte, eigen inbreng en aanpassingsvermogen, of juist met structuur, voorspelbaarheid en controle?
• Interne gegenüber externer Ausrichtung. Ligt de aandacht vooral bij de eigen mensen, processen en samenhang, of bij klanten, markt en concurrentie?

Kombiniert man beide Achsen, entstehen vier Quadranten. Flexibel und intern ausgerichtet ist die Clan-Kultur. Flexibel und extern ausgerichtet ist die Adhokratie-Kultur. Stabil und extern ausgerichtet ist die Markt-Kultur. Stabil und intern ausgerichtet ist die Hierarchie-Kultur. Die Typen, die sich diagonal gegenüberliegen, stehen am stärksten im Konflikt: Clan gegenüber Markt und Adhokratie gegenüber Hierarchie. Daher der Name konkurrierende Werte.

Die 4 Kulturtypen nach Cameron und Quinn

Clan-Kultur

In einer Clan-Kultur fühlt sich die Organisation wie eine eng verbundene Gemeinschaft an. Loyalität, Teamarbeit und persönliche Entwicklung stehen im Mittelpunkt, Führungskräfte sind vor allem Coaches. Die Stärke liegt in Engagement und Vertrauen. Die Falle: Schwierige Gespräche werden vermieden und die Gruppe schaut zu sehr nach innen.

Adhokratie-Kultur

Die Adhokratie-Kultur ist dynamisch und unternehmerisch. Menschen bekommen Raum zum Experimentieren, Risiken gehören dazu und Innovation ist der Maßstab. Die Stärke liegt in der Agilität. Die Falle: fehlender Fokus und Vorhaben, die nicht zu Ende gebracht werden.

Markt-Kultur

Eine Markt-Kultur ist ergebnisorientiert. Ziele sind klar, Leistung wird gemessen und der Blick richtet sich nach außen: auf Kunden, Wettbewerber und Marktposition. Die Stärke liegt in der Durchsetzungskraft. Die Falle: hoher Druck, interne Konkurrenz und zu wenig Blick auf die lange Frist.

Hierarchie-Kultur

In einer Hierarchie-Kultur dreht sich alles um Struktur, Verfahren und Sorgfalt. Rollen sind klar und Prozesse vorhersehbar. Die Stärke liegt in der Verlässlichkeit, die etwa im Gesundheitswesen, in der Verwaltung oder in der Produktion entscheidend sein kann. Die Falle: Trägheit und wenig Raum für Initiative.

In der Praxis hat keine Organisation einen einzigen reinen Kulturtyp. Jede Organisation ist eine Mischung, meist mit ein oder zwei dominanten Typen. Die Frage ist also nicht, welcher Typ der beste ist, sondern welche Mischung zu dem passt, was Ihre Organisation erreichen will. Mehr über die verschiedenen Arten von Unternehmenskultur lesen Sie in unserer Übersicht.

Wie funktioniert der OCAI-Fragebogen?

Der OCAI-Fragebogen besteht aus sechs Dimensionen. Jede beschreibt einen Aspekt der Kultur:

1. Dominante Merkmale: Wie fühlt sich die Organisation als Ganzes an?
2. Führung: Wie verhalten sich Führungskräfte?
3. Umgang mit Mitarbeitenden: Wie wird mit Menschen umgegangen?
4. Organisatorischer Zusammenhalt: Was hält die Organisation zusammen?
5. Strategische Schwerpunkte: Worauf steuert die Organisation?
6. Erfolgskriterien: Wann gilt etwas als gelungen?

Zu jeder Dimension gibt es vier Beschreibungen, A bis D. Jede Beschreibung gehört zu einem Kulturtyp: A zur Clan-Kultur, B zur Adhokratie-Kultur, C zur Markt-Kultur und D zur Hierarchie-Kultur. Die befragte Person verteilt 100 Punkte auf diese vier Beschreibungen. Je besser eine Beschreibung passt, desto mehr Punkte erhält sie.

Das geschieht zweimal: zuerst für die Kultur, wie sie heute ist, dann für die Kultur, die sich die befragte Person wünscht. Das Ausfüllen dauert in der Regel etwa eine Viertelstunde.

Ein vereinfachtes Beispiel für eine Dimension (zur Veranschaulichung, nicht der offizielle Wortlaut des Fragebogens):

Weil Punkte verteilt statt einzelne Aussagen bewertet werden, zwingt der Fragebogen zu Entscheidungen. Man kann nicht alles wichtig finden. Das macht das Ergebnis schärfer als eine gewöhnliche Skala von 1 bis 5.

So berechnen Sie die OCAI-Werte

1. Addieren Sie pro Kulturtyp (A, B, C und D) die Punkte der sechs Dimensionen und teilen Sie durch sechs. So erhält jede befragte Person einen Wert pro Kulturtyp für heute und für gewünscht.
2. Bilden Sie den Durchschnitt aller Befragten einer Gruppe, etwa eines Teams, einer Abteilung oder der gesamten Organisation.
3. Tragen Sie die Durchschnittswerte in ein Netz- oder Drachendiagramm mit vier Achsen ein: eine Linie für die aktuelle und eine für die gewünschte Kultur.

Ein Rechenbeispiel für eine fiktive Abteilung:

In diesem Beispiel ist die aktuelle Kultur vor allem hierarchisch und ergebnisorientiert. Die Mitarbeitenden wünschen sich mehr Zusammenarbeit und mehr Raum für Innovation sowie weniger Regeln und Kontrolle.

Wie interpretieren Sie ein OCAI-Profil?

Ein OCAI-Profil lesen Sie anhand von fünf Punkten:

• Dominanter Kulturtyp: Welcher Typ erzielt den höchsten Wert? Das zeigt, was in der Organisation als selbstverständlich gilt.
• Stärke der Kultur: Wie ausgeprägt ist der dominante Typ? Ein hoher Wert bedeutet eine starke, erkennbare Kultur.
• Kongruenz: Weisen die sechs Dimensionen in dieselbe Richtung? Wenn Führung etwa auf Markt punktet und der Zusammenhalt auf Clan, entstehen oft widersprüchliche Signale.
• Die Lücke zwischen heute und gewünscht: Je größer der Unterschied, desto größer der Veränderungsbedarf. Eine verbreitete Faustregel: Unterschiede ab etwa 10 Punkten sind ein Gespräch wert.
• Unterschiede zwischen Gruppen: Sehen Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeitende die Kultur gleich? Genau dort liegen oft die spannendsten Erkenntnisse.

Übersetzen Sie das Ergebnis anschließend in Verhalten. Eine praktische Form: Legen Sie pro Kulturtyp fest, was Sie mehr tun, was Sie weniger tun und was Sie beibehalten. So wird ein abstraktes Profil konkret: „Mehr Raum für Teams, selbst zu entscheiden“ sagt mehr als „mehr Adhokratie“.

Eine OCAI-Messung in 5 Schritten durchführen

1. Klären Sie die Fragestellung. Warum möchten Sie die Kultur messen? Bei einer Fusion, einem Strategiewechsel oder Problemen in der Zusammenarbeit stellen Sie andere Fragen als bei einer regelmäßigen Bestandsaufnahme.
2. Wählen Sie Zielgruppe und Ebene. Messen Sie die gesamte Organisation oder Teams und Abteilungen getrennt? Je tiefer die Ebene, desto konkreter die Gespräche.
3. Lassen Sie den Fragebogen ausfüllen. Leg goed uit hoe het verdelen van punten werkt en waarom je zowel de huidige als de gewenste cultuur vraagt.
4. Besprechen Sie das Ergebnis gemeinsam. Das Diagramm ist der Anfang, nicht das Ende. Lassen Sie Teams selbst deuten, was sie sehen und welche Beispiele dazugehören.
5. Treffen Sie Vereinbarungen und messen Sie erneut. Kies een paar concrete gedragsveranderingen en meet na een aantal maanden of de cultuur beweegt.

Stärken und Grenzen des OCAI-Modells

Das OCAI-Modell ist nicht ohne Grund so beliebt. Zugleich hat es Grenzen, die Sie kennen sollten, bevor Sie Entscheidungen darauf stützen.

Stärken

• Einfach und eingängig. Vier cultuurtypen zijn makkelijk uit te leggen en geven teams een gedeelde taal.
• Heute und gewünscht nebeneinander. De kloof maakt direct zichtbaar welke kant mensen op willen.
• Gut erforscht. Het concurrerende waardenmodel is uitgebreid onderzocht en wereldwijd toegepast.
• Schnell durchführbar. Zes onderdelen, twee rondes, ongeveer een kwartier.

Grenzen

• Erzwungene Punkteverteilung. Da die Punkte immer 100 ergeben, geht ein höherer Wert bei einem Typ automatisch zulasten eines anderen. Das schränkt manche statistischen Auswertungen ein und entspricht nicht immer der Realität, in der eine Organisation zum Beispiel zugleich kundenorientiert und sorgfältig sein kann.
• Vier breite Typen. Ein Etikett wie Markt-Kultur bleibt abstrakt. Teams fragen schnell, was es für ihre tägliche Arbeit bedeutet.
• Gewünscht ist nicht gleich notwendig. Die gewünschte Kultur ist das, was die Befragten angenehm finden. Das ist nicht automatisch die Kultur, die die Strategie erfordert.
• Durchschnitte verdecken Unterschiede. Een organisatiegemiddelde kan teams maskeren die juist ver uit elkaar liggen.
• Momentaufnahme. Eine einzelne Messung sagt wenig über Bewegung aus. Erst durch erneutes Messen sehen Sie, ob Maßnahmen wirken.

Verwandte Modelle und Alternativen zum OCAI-Modell

Wer über das OCAI-Modell hinausblickt, findet mehrere verwandte Modelle:

• Die Führungsrollen nach Quinn. Eine Anwendung desselben Competing Values Framework auf Führung. Pro Quadrant beschreibt Quinn zwei Rollen, etwa Mentor, Innovator, Produzent und Koordinator.
• Hofstede. Het model van Geert Hofstede beschrijft organisatiecultuur langs dimensies zoals procesgericht tegenover resultaatgericht en open tegenover gesloten.
• Trompenaars. Fons Trompenaars werkt met dilemma’s tussen tegengestelde waarden, zoals regels tegenover uitzonderingen.
• Denison. Het Denison-model koppelt cultuur aan prestaties via betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie.
• Schein. Edgar Schein beschrijft cultuur in lagen: zichtbare uitingen, uitgesproken waarden en onderliggende aannames.

Viele dieser Modelle verbindet der Gedanke, dass Kultur aus Spannungsfeldern zwischen Werten besteht, die beide wertvoll sind. Diese Erkenntnis ist auch die Grundlage einer moderneren Art, Kultur zu messen.

Vom OCAI zu Deepler Culture: Kultur auf Gegensätzen messen

Deepler Culture baut auf diesem Gedankengut auf. Die Methode ist von den Theorien von Quinn und Cameron, Hofstede und Trompenaars inspiriert und in die tägliche Praxis übersetzt. Statt vier breiter Kulturtypen misst Deepler Culture sechs kulturelle Gegensätze:

• Bewahrend gegenüber erneuernd
• Intern ausgerichtet gegenüber kundenorientiert
• Unverbindlich gegenüber verbindlich
• Fragmentiert gegenüber verbunden
• Indirektes gegenüber direktem Feedback
• Ergebnis jetzt gegenüber langfristig

Damit begegnet Deepler Culture mehreren Grenzen des OCAI-Modells:

• Ambition statt Wunsch. Neben der aktuellen Kultur legen Sie in einem Intake fest, welche Kultur Ihre Organisation braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Die Lücke beschreibt also, was die Strategie erfordert, nicht nur, was sich angenehm anfühlt.
• Konkrete Achsen statt Etiketten. „Hoe hard tellen afspraken bij ons?“ is makkelijker te bespreken dan „we zijn te weinig marktcultuur“.
• Teams nebeneinander. Je ziet per tegenstelling waar teams schuren en waar de samenwerking vanzelf loopt, ook bij een fusie of overname.
• Geringer Aufwand. Medewerkers zijn minder dan twee minuten bezig, zodat je makkelijk opnieuw meet en de beweging volgt.

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Häufige Fragen zum OCAI-Modell

Wofür steht OCAI?

OCAI steht für Organizational Culture Assessment Instrument. Es ist ein Fragebogen von Kim Cameron und Robert Quinn zur Messung der Organisationskultur auf Basis des Competing Values Framework.

Welche 4 Kulturtypen gibt es nach Cameron und Quinn?

Die vier Kulturtypen sind die Clan-Kultur (zusammenarbeiten), die Adhokratie-Kultur (gestalten), die Markt-Kultur (Wettbewerb) und die Hierarchie-Kultur (kontrollieren). Jede Organisation ist eine Mischung aus diesen vier.

Wie viele Fragen hat der OCAI-Fragebogen?

Der Fragebogen hat sechs Dimensionen mit jeweils vier Beschreibungen. Sie füllen ihn zweimal aus, für die aktuelle und für die gewünschte Kultur. Pro Dimension verteilen Sie 100 Punkte.

Darf ich den OCAI-Fragebogen selbst verwenden?

Der Fragebogen ist im Buch von Cameron und Quinn veröffentlicht, das Urheberrecht liegt bei den Autoren. Wenn Sie ihn in Ihrer Organisation einsetzen möchten, prüfen Sie die Nutzungsbedingungen der Rechteinhaber oder arbeiten Sie mit einem Anbieter, der das Instrument verwenden darf.

Was ist der Unterschied zwischen dem OCAI-Modell und dem Modell von Hofstede?

Das OCAI-Modell arbeitet mit vier Kulturtypen auf zwei Dimensionen und vergleicht die aktuelle mit der gewünschten Kultur. Das Modell von Hofstede beschreibt Organisationskultur entlang mehrerer einzelner Dimensionen und kennt keine festen Kulturtypen.

Kann man das OCAI-Modell pro Team einsetzen?

Ja. Sie können die Werte pro Team oder Abteilung berechnen. Das ist oft aussagekräftiger als nur ein Gesamtdurchschnitt, weil sich die Kultur zwischen Teams stark unterscheiden kann.

Wie oft sollte man die Unternehmenskultur messen?

Kultur verändert sich langsam. Messen Sie deshalb nicht zu oft, aber regelmäßig genug, um zu sehen, ob Maßnahmen wirken. Nach einem Veränderungsprojekt oder Strategiewechsel ist eine erneute Messung nach einigen Monaten sinnvoll.