Un nuevo rumbo en enero. Un nuevo sistema en marzo. Una reorganización en junio. La encuesta a empleados en octubre, mientras que de la del año pasado nunca se dijo nada. Y en noviembre, al anunciar una fusión, en el comité de dirección se oye: «Hay mucha resistencia.» Pero ¿es resistencia a la fusión? ¿O es fatiga del cambio, en personas que ya no creen que se haga algo con sus aportaciones?
El cambio se ha convertido en el estado normal
Los Países Bajos se reorganizan más que en años. En 2025, 355 empresas notificaron una gran reorganización al UWV, la cifra más alta en diez años. Casi 25.000 empleados se vieron afectados. Y los empleados dejan claro lo que eso les supone.
En organizaciones con grandes cambios
−6eNPS de los empleados, frente a +3 de media
casi 1 de cada 2empleados busca otro empleo
1 de cada 5declara más días de baja
Fuente: Integron, Employee Experience in Nederland 2025 (encuesta a 5.000 trabajadores)
Quien pierde a las personas durante el cambio paga después la factura en rotación y absentismo.
El apoyo funciona como una cuenta bancaria
Una imagen útil: cada cambio hace un retiro de la misma confianza. Explicar, dejar participar, informar de los resultados y terminar lo que empiezas vuelve a hacer un ingreso. Quien solo retira acaba un día en números rojos.
Extracto ilustrativo de la cuenta de confianza
Saldo inicial60
Tras el nuevo rumbo y la explicación56
Tras el nuevo sistema38
Tras la reorganización24
Tras la encuesta sin retroalimentación10
La fusión no es el problema. Solo es el retiro que deja la cuenta en números rojos.
Ilustrativo, no es una medición. Basado en investigación sobre confianza y participación y en la práctica de Deepler
Lo que nos enseñan sesenta años de investigación
Una revisión de 79 estudios a lo largo de sesenta años (Oreg, Vakola y Armenakis, 2011) muestra qué determina cómo reciben las personas un cambio. Dos cosas ayudan, tres cansan:
- La confianza en la dirección es el factor más fuerte y constante.
- La participación en el cómo ayuda: quien opina sobre cómo se aplica un cambio en su trabajo lo acepta antes.
- Muchos cambios, profundos y mal planificados, aumentan la incertidumbre, con menos satisfacción laboral y más intención de marcharse como consecuencia.
- Los cambios fallidos anteriores alimentan el cinismo: las personas esperan que el siguiente también fracase.
- Hablar parece inútil. Entonces las personas callan. El silencio no es entonces conformidad, sino rendición.
Así que la resistencia rara vez está en el cambio en sí. Está en la confianza que queda, en la acumulación y en si las personas se sienten escuchadas. Como RR. HH. puedes influir en los cinco.
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Cansados de cambiar
El modelo de la cuenta de confianza, seis ingresos ordenados por evidencia, respuestas a seis frases del comité de dirección y una medición inicial.
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Seis cosas que vas a oír en el comité de dirección
Sobre el cambio se oyen afirmaciones rotundas. Tres que encontramos a menudo:
- «Lo volvemos a comunicar y listo.» Emitir más no ayuda si nadie puede responder. Muestra qué haces con las aportaciones.
- «¿Pero si ya les preguntamos?» Preguntar sin informar de los resultados cuesta confianza. La próxima vez, la gente dirá menos. Lee cómo comunicar bien los resultados.
- «Hay silencio, así que está aceptado.» El silencio suele significar que las personas creen que no sirve de nada decir algo.
¿Qué supone un ingreso? Preguntar, ver, actuar, medir
La regla más sencilla: frente a cada nuevo cambio, al menos un ingreso. Un cierre, una retroalimentación o un cambio que se detiene.
Cuatro pasos para recuperar el apoyo
1. Preguntar¿Cómo se está recibiendo? ¿Entiendes el porqué, puedes aportar?
→
2. VerPor equipo, dónde está el cansancio
→
3. ActuarDetener, aplazar o cerrar algo
→
4. Medir¿Ha crecido la confianza?
Da a cada cambio un único responsable que también se encargue de la retroalimentación. Si no, todos son responsables y nadie lo hace. Y celebra lo que está terminado: cierra de forma visible lo que se ha logrado. Lee por qué compensa implicar pronto a las personas en implicar a los empleados en el cambio.
¿Qué altura tiene vuestra pila?
Empieza poco a poco. Cuenta con el comité de dirección cuántos cambios hay en marcha a la vez y ordena la pila: ¿qué detenemos, qué terminamos primero, qué puede esperar medio año? Solo la altura de la pila ya suele abrir los ojos. ¿Quieres saber cómo dos organizaciones en fusión compararon sus culturas antes de empezar? Lee el caso sobre cultura en una fusión.
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Fuentes
- UWV (2026). Notificaciones de despido colectivo 2025, vía Nieuws.nl, julio de 2026.
- Integron (2025). Employee Experience in Nederland 2025. Encuesta a 5.000 trabajadores.
- Oreg, S., Vakola, M. y Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: a 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524.
- Rafferty, A. y Griffin, M. (2006). Perceptions of organizational change: a stress and coping perspective. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1154-1162.
- Wanous, J., Reichers, A. y Austin, J. (2000). Cynicism about organizational change. Group & Organization Management, 25(2).
- Morrison, E. y Milliken, F. (2000). Organizational silence. Academy of Management Review, 25(4).
