Warum wir nicht mit Fragebögen angefangen haben

2021 gründeten vier Change-Manager Deepler. Nicht weil die Welt noch einen Fragebogen brauchte, sondern weil sie immer wieder dasselbe schiefgehen sahen. Die Gründer Stijn van der Vat und Leon zu Salm-Salm über festgefahrene Veränderungsprozesse, Berichte in der Schublade und warum Sie Mitarbeiter einbinden sollten, wenn sich etwas verändert.

„Der Plan stimmte. Nur passierte nichts.“

Sie kommen beide aus dem Change-Management. Was haben Sie dort erlebt?

Stijn: Immer wieder dieselbe Szene. Ein Lenkungsausschuss im Projektraum, die Roadmap an der Wand, grüne Häkchen bei den ersten Phasen. Budget im Plan, Zeitplan im Plan. Und trotzdem nutzte fast niemand die neue Arbeitsweise.

Leon: Dabei wusste man zwei Stockwerke tiefer genau, warum. Teamleiter hatten es gemeldet, in einer Besprechung, in einer Mail, in einer Evaluation. Diese Evaluation landete in einem Bericht, und der Bericht in einer Schublade.

Können Sie einen Moment nennen, in dem Ihnen das wirklich bewusst wurde?

Stijn: Ich begleitete eine Reorganisation bei einem Logistikunternehmen. Nach neun Monaten kam der Lenkungsausschuss zusammen, weil die neuen Dienstpläne nicht funktionierten. Jemand holte eine Evaluation von einem halben Jahr zuvor hervor. Darin war das Problem wörtlich beschrieben, von den Disponenten selbst. Es hatte die ganze Zeit dort gelegen. Niemand hatte es gelesen.

„Es lag selten am fehlenden Willen“

Die übliche Erklärung ist Widerstand. Erkennen Sie das wieder?

Leon: Kaum. Die Mitarbeitenden sahen im Gegenteil als Erste, wo es hakte. Welcher Prozess nicht passte, welche Planung nicht machbar war, welcher Kunde dadurch in Bedrängnis geriet. Das Problem war nicht der Wille, sondern der Weg. Dieses Wissen erreichte die Entscheider zu spät, zu gefiltert oder gar nicht.

Stijn: Das ist auch gut erforscht. Milliken, Morrison und Hewlin zeigten, dass Mitarbeitende Bedenken oft nicht nach oben melden, unter anderem weil sie glauben, dass es ohnehin nichts ändert. Und Detert und Burris fanden heraus, dass die Offenheit der Führungskraft dabei einen großen Unterschied macht.

Leon: Schweigen im Arbeitsalltag bedeutet also selten, dass es nichts zu melden gibt. Oft bedeutet es, dass Melden früher nichts gebracht hat.

Drei Überzeugungen: warum Sie Mitarbeiter einbinden sollten

Warum dann keinen Fragebogen bauen? Das liegt doch nahe.

Leon: Weil der Fragebogen nie das Problem war. Das Problem lag darin, was danach geschah. Wir wollten etwas bauen, das das Wissen der Mitarbeitenden schnell dorthin bringt, wo entschieden wird, und dafür sorgt, dass auch etwas damit passiert. Das beruhte auf drei Überzeugungen.

Welche?

Stijn: Die erste: Zuhören ohne Handeln kostet Vertrauen. Eine Mitarbeiterbefragung ist ein Versprechen. Wer fragt, wie es läuft, weckt die Erwartung, dass sich etwas ändert. Church und Kollegen stellten in großen Organisationen fest, dass Mitarbeitende, die sahen, dass mit den Ergebnissen etwas geschah, bei fast allen Themen positiver waren als Mitarbeitende, bei denen es beim Messen blieb. Messen allein reicht nicht. Nachfassen schon.

Leon: Die zweite: Die Belegschaft weiß es oft schon. Das ist keine romantische Vorstellung, sondern eine praktische Tatsache. Das niederländische Arbeitsschutzportal Arboportaal rät Arbeitgebern nicht ohne Grund, Mitarbeitende bei der Bekämpfung von Arbeitsdruck einzubeziehen. Die Frage ist selten, ob dieses Wissen vorhanden ist, sondern wie schnell es die Entscheider erreicht.

Stijn: Und die dritte: Veränderung muss getragen werden. Ein Plan, der auf dem Papier stimmt, ist noch keine Veränderung. Oreg, Vakola und Armenakis haben sechzig Jahre Forschung zusammengetragen, und ein wiederkehrender Befund ist, dass Menschen, die informiert und einbezogen werden, positiver auf Veränderung reagieren. Akzeptanz ist keine Kommunikationsaufgabe im Nachhinein. Sie beginnt damit, wer mitdenkt, bevor der Plan fertig ist.

Von Lissabon zum ersten Auftrag

Noch in Ihrem ersten Jahr standen Sie auf dem Web Summit in Lissabon. Wie war das?

Leon: Spannend, denn wir hatten eigentlich kaum mehr als eine Überzeugung und einen Prototyp. Was mir in Erinnerung geblieben ist: Fast alle, die an unserem Stand stehen blieben, fingen von einem eigenen Projekt an, das festgefahren war. Wir mussten das Problem kaum erklären. Die Leute erkannten es sofort.

Im selben Jahr kam der erste Auftrag, bei einem großen multinationalen Unternehmen. Was haben Sie dort gelernt?

Stijn: Dass Geschwindigkeit alles verändert. Als Teams innerhalb weniger Wochen sahen, dass ihr Input zu einer konkreten Anpassung führte, stieg die Beteiligung und das Feedback wurde präziser. Die Leute dachten ernsthafter mit, weil sie merkten, dass es zählte. Das bestätigte genau, warum wir angefangen hatten.

Wenn Sie es in einem Satz zusammenfassen: Wofür steht Deepler?

Leon: Organisationen leisten mehr, wenn sie besser zuhören und sofort etwas damit tun.

Stijn: Und unsere Mission ist noch kürzer: Zuhören in Bewegung verwandeln.

Drei Fragen für Ihr Managementteam

Was kann eine Organisation schon morgen tun, ohne neues System?

Stijn: Ein ehrliches Gespräch im Managementteam führen. Mit drei Fragen.

Leon: Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, hat den ersten Schritt vom Zuhören zur Bewegung schon getan.

Neugierig, wie Deepler Organisationen hilft, diesen Schritt zu gehen? Schauen Sie sich gerne auf deepler.io um.

Quellen

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.
• Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients‘ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524.
• Arboportaal, niederländisches Ministerium für Soziales und Beschäftigung. Dossier Arbeitsdruck / psychosoziale Belastung.