Waarom wij niet begonnen met vragenlijsten

In 2021 richtten vier verandermanagers Deepler op. Niet omdat de wereld behoefte had aan nog een vragenlijst, maar omdat ze steeds hetzelfde zagen misgaan. Oprichters Stijn van der Vat en Leon zu Salm-Salm over vastgelopen verandertrajecten, rapporten in de la en waarom het loont om medewerkers te betrekken bij verandering.

“Het plan klopte. Alleen gebeurde er niets.”

Jullie komen allebei uit het verandermanagement. Wat zagen jullie daar?

Stijn: Steeds dezelfde scène. Een stuurgroep in de projectkamer, de roadmap aan de muur, groene vinkjes bij de eerste fasen. Budget op orde, planning op orde. En toch gebruikte bijna niemand de nieuwe werkwijze.

Leon: Terwijl ze twee verdiepingen lager precies wisten waarom. Teamleiders hadden het gemeld, in een overleg, in een mail, in een evaluatie. Die evaluatie belandde in een rapport, en dat rapport in een la.

Kun je een moment noemen waarop dat echt binnenkwam?

Stijn: Ik begeleidde een reorganisatie bij een logistieke organisatie. Na negen maanden kwam de stuurgroep bij elkaar omdat de nieuwe roosters niet werkten. Iemand haalde er een evaluatie bij van een half jaar eerder. Daarin stond het probleem letterlijk beschreven, door de planners zelf. Het had er al die tijd gelegen. Niemand had het gelezen.

“Het lag zelden aan onwil”

De gebruikelijke verklaring is weerstand. Herkennen jullie dat?

Leon: Nauwelijks. Medewerkers zagen juist als eersten waar het schuurde. Welk proces niet aansloot, welke planning onhaalbaar was, welke klant erdoor in de knel kwam. Het probleem was niet de wil, maar de weg. Die kennis bereikte de beslistafel te laat, te gefilterd of helemaal niet.

Stijn: Dat is ook goed onderzocht. Milliken, Morrison en Hewlin lieten zien dat medewerkers zorgen vaak niet naar boven melden, onder meer omdat ze denken dat het toch niets uitmaakt. En Detert en Burris vonden dat de openheid van de leidinggevende daarin veel verschil maakt.

Leon: Stilte op de werkvloer betekent dus zelden dat er niets te melden is. Vaak betekent het dat melden eerder niets heeft opgeleverd.

Drie overtuigingen over medewerkers betrekken bij verandering

Waarom dan geen vragenlijst bouwen? Dat ligt voor de hand.

Leon: Omdat de vragenlijst nooit het probleem was. Het probleem zat in wat er daarna gebeurde. We wilden iets bouwen dat wat medewerkers weten snel op de plek krijgt waar besloten wordt, en daar ook iets mee doet. Dat rustte op drie overtuigingen.

Welke?

Stijn: De eerste: luisteren zonder actie kost vertrouwen. Een medewerkersonderzoek is een belofte. Wie vraagt hoe het gaat, wekt de verwachting dat er iets verandert. Church en collega’s vonden bij grote organisaties dat medewerkers die zagen dat er iets met de uitkomsten gebeurde, op vrijwel alle onderdelen positiever waren dan medewerkers bij wie het bij meten bleef. Meten alleen doet het niet. Opvolgen wel.

Leon: De tweede: de werkvloer weet het vaak al. Dat is geen romantisch idee, maar een praktisch gegeven. Arboportaal adviseert werkgevers niet voor niets om medewerkers te betrekken bij het aanpakken van werkdruk. De vraag is zelden of die kennis er is, maar hoe snel ze de beslistafel bereikt.

Stijn: En de derde: verandering moet gedragen worden. Een plan dat op papier klopt, is nog geen verandering. Oreg, Vakola en Armenakis brachten zestig jaar onderzoek samen, en een terugkerende bevinding is dat mensen die geïnformeerd en betrokken worden, positiever op verandering reageren. Draagvlak is geen communicatieklus achteraf. Het begint bij wie er meedenkt voordat het plan af is.

Van Lissabon naar de eerste opdracht

Nog in jullie eerste jaar stonden jullie op Web Summit in Lissabon. Hoe was dat?

Leon: Spannend, want we hadden eigenlijk nog weinig meer dan een overtuiging en een prototype. Wat me bijbleef: bijna iedereen die bij onze stand stopte, begon over een eigen traject dat was vastgelopen. We hoefden het probleem nauwelijks uit te leggen. Mensen herkenden het meteen.

Datzelfde jaar kwam de eerste opdracht, bij een grote multinational. Wat leerde je daar?

Stijn: Dat snelheid alles verandert. Toen teams binnen een paar weken zagen dat hun input tot een concrete aanpassing leidde, ging de respons omhoog en werd de feedback scherper. Mensen gingen serieuzer meedenken, omdat ze merkten dat het ertoe deed. Dat bevestigde precies waarom we begonnen waren.

Als je het in één zin samenvat: waar staat Deepler voor?

Leon: Organisaties presteren beter als ze beter luisteren, en er direct iets mee doen.

Stijn: En onze missie is nog korter: luisteren omzetten in beweging.

Drie vragen voor je managementteam

Wat kan een organisatie morgen al doen, zonder nieuw systeem?

Stijn: Een eerlijk gesprek voeren in het MT. Met drie vragen.

Leon: Wie die vragen eerlijk beantwoordt, heeft de eerste stap van luisteren naar beweging al gezet.

Benieuwd hoe Deepler organisaties helpt om die stap te zetten? Kijk gerust eens rond op deepler.io.

Bronnen

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.
• Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524.
• Arboportaal, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Dossier Werkdruk / psychosociale arbeidsbelasting.