Por qué no empezamos con cuestionarios

En 2021, cuatro expertos en gestión del cambio fundaron Deepler. No porque el mundo necesitara otro cuestionario, sino porque veían una y otra vez cómo fallaba lo mismo. Los fundadores Stijn van der Vat y Leon zu Salm-Salm hablan de procesos de cambio estancados, informes olvidados en un cajón y de por qué merece la pena implicar a los empleados en el cambio.

«El plan era correcto. Solo que no pasaba nada.»

Los dos venís de la gestión del cambio. ¿Qué veíais allí?

Stijn: Siempre la misma escena. Un comité de dirección en la sala del proyecto, la hoja de ruta en la pared, marcas verdes en las primeras fases. Presupuesto en orden, planificación en orden. Y aun así casi nadie usaba la nueva forma de trabajar.

Leon: Mientras que dos plantas más abajo sabían exactamente por qué. Los jefes de equipo lo habían comunicado, en una reunión, en un correo, en una evaluación. Esa evaluación acabó en un informe, y el informe en un cajón.

¿Puedes señalar un momento en el que eso te llegó de verdad?

Stijn: Acompañaba una reorganización en una empresa de logística. Después de nueve meses, el comité de dirección se reunió porque los nuevos turnos no funcionaban. Alguien sacó una evaluación de seis meses antes. En ella estaba descrito el problema palabra por palabra, por los propios planificadores. Había estado ahí todo el tiempo. Nadie lo había leído.

«Rara vez era falta de voluntad»

La explicación habitual es la resistencia. ¿Os resulta familiar?

Leon: Apenas. Los empleados eran precisamente los primeros en ver dónde había fricción. Qué proceso no encajaba, qué planificación era inviable, qué cliente se veía perjudicado. El problema no era la voluntad, sino el camino. Ese conocimiento llegaba a quienes toman las decisiones demasiado tarde, demasiado filtrado o nunca.

Stijn: Eso también está bien investigado. Milliken, Morrison y Hewlin demostraron que los empleados a menudo no trasladan sus preocupaciones hacia arriba, entre otras cosas porque creen que no servirá de nada. Y Detert y Burris vieron que la apertura del responsable marca una gran diferencia.

Leon: Así que el silencio en el día a día rara vez significa que no haya nada que contar. Muchas veces significa que contarlo antes no sirvió de nada.

Tres convicciones sobre la gestión del cambio

Entonces, ¿por qué no construir un cuestionario? Parece lo lógico.

Leon: Porque el cuestionario nunca fue el problema. El problema estaba en lo que pasaba después. Queríamos construir algo que llevara rápidamente lo que saben los empleados al lugar donde se decide, y que además se hiciera algo con ello. Eso se basaba en tres convicciones.

¿Cuáles?

Stijn: La primera: escuchar sin actuar cuesta confianza. Una encuesta a empleados es una promesa. Quien pregunta cómo van las cosas genera la expectativa de que algo va a cambiar. Church y sus colegas vieron en grandes organizaciones que los empleados que comprobaban que se hacía algo con los resultados eran más positivos en casi todos los temas que aquellos para quienes todo se quedaba en medir. Medir por sí solo no basta. Hacer seguimiento, sí.

Leon: La segunda: la plantilla a menudo ya lo sabe. No es una idea romántica, sino un hecho práctico. El portal neerlandés de salud laboral, Arboportaal, aconseja a los empleadores implicar a los empleados en la reducción de la carga de trabajo, y no por casualidad. La pregunta rara vez es si ese conocimiento existe, sino con qué rapidez llega a quienes deciden.

Stijn: Y la tercera: el cambio tiene que estar respaldado. Un plan que funciona sobre el papel todavía no es un cambio. Oreg, Vakola y Armenakis reunieron sesenta años de investigación, y un hallazgo recurrente es que las personas que están informadas e implicadas reaccionan de forma más positiva al cambio. El respaldo no es una tarea de comunicación a posteriori. Empieza por quién participa antes de que el plan esté terminado.

De Lisboa al primer cliente

En vuestro primer año ya estuvisteis en el Web Summit de Lisboa. ¿Cómo fue?

Leon: Emocionante, porque en realidad teníamos poco más que una convicción y un prototipo. Lo que se me quedó grabado: casi todos los que se paraban en nuestro stand empezaban a hablar de un proyecto propio que se había estancado. Apenas teníamos que explicar el problema. La gente lo reconocía enseguida.

Ese mismo año llegó el primer encargo, en una gran multinacional. ¿Qué aprendiste allí?

Stijn: Que la rapidez lo cambia todo. Cuando los equipos vieron en pocas semanas que sus aportaciones llevaban a un cambio concreto, la participación subió y el feedback se volvió más preciso. La gente empezó a implicarse más en serio, porque notaba que importaba. Eso confirmó exactamente por qué habíamos empezado.

Si lo resumís en una frase: ¿qué representa Deepler?

Leon: Las organizaciones rinden mejor cuando escuchan mejor y actúan de inmediato.

Stijn: Y nuestra misión es aún más corta: convertir la escucha en movimiento.

Tres preguntas para tu equipo directivo

¿Qué puede hacer una organización mañana mismo, sin un sistema nuevo?

Stijn: Tener una conversación sincera en el equipo directivo. Con tres preguntas.

Leon: Quien responde a estas preguntas con sinceridad ya ha dado el primer paso de la escucha al movimiento.

¿Te interesa saber cómo Deepler ayuda a las organizaciones a dar ese paso? Echa un vistazo a deepler.io.

Fuentes

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.
• Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524.
• Arboportaal, Ministerio de Asuntos Sociales y Empleo de los Países Bajos. Dossier sobre carga de trabajo / carga psicosocial.