OCAI-model: uitleg, vragenlijst en de 4 cultuurtypen van Quinn

Het OCAI-model (Organizational Culture Assessment Instrument) is een vragenlijst van Kim Cameron en Robert Quinn waarmee je de cultuur van een organisatie in kaart brengt. Het model onderscheidt vier cultuurtypen: familiecultuur, adhocratiecultuur, marktcultuur en hiërarchiecultuur. Medewerkers verdelen per vraag 100 punten over vier beschrijvingen, één keer voor de huidige en één keer voor de gewenste cultuur.

Cultuur bepaalt hoe mensen samenwerken, beslissen en reageren op verandering. Toch is ze lastig aan te wijzen. Het OCAI-model, in Nederland ook bekend als het model van Quinn of het concurrerende waardenmodel, maakt cultuur bespreekbaar met een heldere taal en een eenvoudige meting. In dit artikel lees je wat het OCAI-model is, hoe de vragenlijst werkt, hoe je de scores berekent en interpreteert, waar de beperkingen zitten en welke afgeleide modellen je kunt gebruiken.

Wat is het OCAI-model?

OCAI staat voor Organizational Culture Assessment Instrument. Het instrument is ontwikkeld door Kim Cameron en Robert Quinn van de University of Michigan en beschreven in hun boek Diagnosing and Changing Organizational Culture. Het is een van de meest gebruikte instrumenten om organisatiecultuur te meten, zowel in Nederland als internationaal.

Het OCAI-model is gebaseerd op het Competing Values Framework, in het Nederlands het concurrerende waardenmodel. Dat raamwerk kwam begin jaren tachtig voort uit onderzoek van Quinn en Rohrbaugh naar wat organisaties effectief maakt. Zij ontdekten dat effectiviteit langs twee spanningsvelden loopt. Die spanningsvelden vormen samen vier kwadranten, en elk kwadrant staat voor een cultuurtype.

OCAI, Quinn-model en concurrerende waardenmodel: wat is het verschil?

De termen worden vaak door elkaar gebruikt, maar ze betekenen net iets anders:

• Concurrerende waardenmodel (Competing Values Framework): het onderliggende raamwerk met twee dimensies en vier kwadranten.
• OCAI: de vragenlijst waarmee je de cultuur van een organisatie op dat raamwerk meet.
• Quinn-model of model van Quinn: de verzamelnaam die in Nederland vaak voor beide wordt gebruikt. Soms wordt er ook het model met de acht managementrollen van Quinn mee bedoeld, een afgeleide toepassing op leiderschap.

De twee dimensies van het OCAI-model

Het OCAI-model zet organisaties op twee assen. Er is geen goede of foute positie: elke positie heeft voordelen en een prijs.

• Flexibiliteit tegenover stabiliteit en beheersing. Werkt de organisatie vooral met ruimte, eigen inbreng en aanpassingsvermogen, of juist met structuur, voorspelbaarheid en controle?
• Interne tegenover externe gerichtheid. Ligt de aandacht vooral bij de eigen mensen, processen en samenhang, of bij klanten, markt en concurrentie?

Combineer je die twee assen, dan ontstaan vier kwadranten. Flexibel en intern gericht is de familiecultuur. Flexibel en extern gericht is de adhocratiecultuur. Stabiel en extern gericht is de marktcultuur. Stabiel en intern gericht is de hiërarchiecultuur. De typen die diagonaal tegenover elkaar liggen, botsen het sterkst: familie tegenover markt en adhocratie tegenover hiërarchie. Daar komt de naam concurrerende waarden vandaan.

De 4 cultuurtypen van Quinn in het OCAI-model

Familiecultuur (clancultuur)

In een familiecultuur voelt de organisatie als een hechte groep. Loyaliteit, teamwork en persoonlijke ontwikkeling staan centraal en leidinggevenden zijn vooral coach. De kracht is betrokkenheid en vertrouwen. De valkuil is dat lastige gesprekken worden vermeden en dat de groep naar binnen gekeerd raakt.

Adhocratiecultuur

De adhocratiecultuur is dynamisch en ondernemend. Mensen krijgen ruimte om te experimenteren, risico’s nemen hoort erbij en vernieuwing is de maatstaf. De kracht is wendbaarheid. De valkuil is gebrek aan focus en afspraken die niet worden afgemaakt.

Marktcultuur

Een marktcultuur is resultaatgericht. Doelen zijn helder, prestaties worden gemeten en de blik is naar buiten gericht: klanten, concurrenten en marktpositie. De kracht is daadkracht. De valkuil is hoge druk, onderlinge concurrentie en te weinig aandacht voor de lange termijn.

Hiërarchiecultuur

In een hiërarchiecultuur draait het om structuur, procedures en zorgvuldigheid. Rollen zijn duidelijk en processen voorspelbaar. De kracht is betrouwbaarheid, wat in bijvoorbeeld zorg, overheid of productie essentieel kan zijn. De valkuil is traagheid en weinig ruimte voor initiatief.

In de praktijk heeft geen enkele organisatie één zuiver cultuurtype. Elke organisatie is een mix, met meestal één of twee dominante typen. De vraag is dus niet welk type het beste is, maar welke mix past bij wat jouw organisatie wil bereiken. Meer over de verschillende soorten bedrijfscultuur lees je in ons overzicht.

Hoe werkt de OCAI-vragenlijst?

De OCAI-vragenlijst bestaat uit zes onderdelen. Elk onderdeel beschrijft een aspect van de cultuur:

1. Dominante kenmerken: hoe voelt de organisatie als geheel?
2. Leiderschap: hoe gedragen leiders zich?
3. Management van medewerkers: hoe wordt met mensen omgegaan?
4. Bindmiddel van de organisatie: wat houdt de organisatie bij elkaar?
5. Strategische accenten: waar stuurt de organisatie op?
6. Succescriteria: wanneer noemen we iets geslaagd?

Bij elk onderdeel staan vier beschrijvingen, A tot en met D. Elke beschrijving hoort bij één cultuurtype: A bij de familiecultuur, B bij de adhocratiecultuur, C bij de marktcultuur en D bij de hiërarchiecultuur. De respondent verdeelt 100 punten over die vier beschrijvingen. Hoe beter een beschrijving past, hoe meer punten ze krijgt.

Dat gebeurt twee keer: eerst voor de cultuur zoals die nu is, daarna voor de cultuur die de respondent wenselijk vindt. Het invullen kost meestal ongeveer een kwartier.

Een vereenvoudigd voorbeeld van één onderdeel (illustratief, niet de officiële tekst van de vragenlijst):

Omdat je punten verdeelt in plaats van elke stelling los te scoren, dwingt de vragenlijst tot keuzes. Je kunt niet alles belangrijk vinden. Dat maakt de uitkomst scherper dan bij een gewone schaal van 1 tot 5.

Zo bereken je de OCAI-scores

1. Tel per cultuurtype (A, B, C en D) de punten van de zes onderdelen bij elkaar op en deel door zes. Zo krijg je per respondent een score per cultuurtype voor nu en voor gewenst.
2. Neem het gemiddelde van alle respondenten in een groep, bijvoorbeeld een team, afdeling of de hele organisatie.
3. Zet de gemiddelden in een spinnenweb- of vliegerdiagram met vier assen: één lijn voor de huidige cultuur en één voor de gewenste cultuur.

Een rekenvoorbeeld voor een fictieve afdeling:

In dit voorbeeld is de huidige cultuur vooral hiërarchisch en resultaatgericht. Medewerkers willen meer samenwerking en meer ruimte voor vernieuwing, en minder regels en controle.

Hoe interpreteer je de uitkomst van het OCAI-model?

Een OCAI-profiel lees je op vijf punten:

• Dominant cultuurtype: welk type scoort het hoogst? Dat zegt iets over wat in de organisatie vanzelfsprekend is.
• Sterkte van de cultuur: hoe uitgesproken is het dominante type? Een hoge score betekent een sterke, herkenbare cultuur.
• Congruentie: wijzen de zes onderdelen dezelfde kant op? Als leiderschap bijvoorbeeld op markt scoort en het bindmiddel op familie, ontstaan vaak tegenstrijdige signalen.
• De kloof tussen nu en gewenst: hoe groter het verschil, hoe groter de behoefte aan verandering. Een veelgebruikte vuistregel is dat verschillen vanaf ongeveer 10 punten het gesprek waard zijn.
• Verschillen tussen groepen: kijken directie, leidinggevenden en medewerkers hetzelfde naar de cultuur? Juist daar zitten vaak de interessantste inzichten.

Vertaal de uitkomst daarna naar gedrag. Een handige vorm is per cultuurtype vast te leggen wat je meer gaat doen, wat je minder gaat doen en wat je behoudt. Zo wordt een abstract profiel concreet: “meer ruimte voor teams om zelf te beslissen” zegt meer dan “meer adhocratie”.

Het OCAI-model toepassen in 5 stappen

1. Bepaal de vraag. Waarom wil je de cultuur meten? Bij een fusie, strategiewijziging of samenwerkingsprobleem stel je andere vragen dan bij een periodieke check.
2. Kies de doelgroep en het niveau. Meet je de hele organisatie, of juist teams en afdelingen apart? Hoe lager het niveau, hoe concreter de gesprekken.
3. Laat de vragenlijst invullen. Leg goed uit hoe het verdelen van punten werkt en waarom je zowel de huidige als de gewenste cultuur vraagt.
4. Bespreek de uitkomst samen. De grafiek is het begin, niet het eind. Laat teams zelf duiden wat ze zien en welke voorbeelden erbij horen.
5. Maak afspraken en meet opnieuw. Kies een paar concrete gedragsveranderingen en meet na een aantal maanden of de cultuur beweegt.

Sterke punten en beperkingen van het OCAI-model

Het OCAI-model is niet voor niets zo populair. Tegelijk heeft het grenzen die je moet kennen voordat je er beslissingen op baseert.

Sterke punten

• Eenvoudig en herkenbaar. Vier cultuurtypen zijn makkelijk uit te leggen en geven teams een gedeelde taal.
• Nu en gewenst naast elkaar. De kloof maakt direct zichtbaar welke kant mensen op willen.
• Breed onderbouwd. Het concurrerende waardenmodel is uitgebreid onderzocht en wereldwijd toegepast.
• Snel af te nemen. Zes onderdelen, twee rondes, ongeveer een kwartier.

Beperkingen

• Gedwongen puntenverdeling. Omdat de punten altijd optellen tot 100, gaat een hogere score op het ene type automatisch ten koste van een ander. Dat beperkt sommige statistische analyses en past niet altijd bij de werkelijkheid, waarin een organisatie bijvoorbeeld zowel klantgericht als zorgvuldig kan zijn.
• Vier brede typen. Een label als marktcultuur blijft abstract. Teams vragen zich al snel af wat het betekent voor hun dagelijkse werk.
• Gewenst is niet hetzelfde als nodig. De gewenste cultuur is wat respondenten prettig vinden. Dat is niet automatisch de cultuur die de strategie vraagt.
• Gemiddelden verbergen verschillen. Een organisatiegemiddelde kan teams maskeren die juist ver uit elkaar liggen.
• Momentopname. Eén meting zegt weinig over de beweging. Pas door opnieuw te meten zie je of interventies werken.

Afgeleiden en alternatieven voor het OCAI-model

Wie verder kijkt dan het OCAI-model, vindt verschillende verwante modellen:

• De managementrollen van Quinn. Een afgeleide van hetzelfde concurrerende waardenmodel, gericht op leiderschap. Per kwadrant beschrijft Quinn twee rollen, zoals mentor, vernieuwer, producent en coördinator.
• Hofstede. Het model van Geert Hofstede beschrijft organisatiecultuur langs dimensies zoals procesgericht tegenover resultaatgericht en open tegenover gesloten.
• Trompenaars. Fons Trompenaars werkt met dilemma’s tussen tegengestelde waarden, zoals regels tegenover uitzonderingen.
• Denison. Het Denison-model koppelt cultuur aan prestaties via betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie.
• Schein. Edgar Schein beschrijft cultuur in lagen: zichtbare uitingen, uitgesproken waarden en onderliggende aannames.

Wat veel van deze modellen gemeen hebben: cultuur draait om spanningsvelden tussen waarden die allebei waardevol zijn. Dat inzicht vormt ook de basis van een modernere manier van cultuur meten.

Van OCAI naar Deepler Culture: cultuur meten op tegenstellingen

Deepler Culture bouwt voort op dat gedachtegoed. De methode is geïnspireerd op de theorieën van Quinn en Cameron, Hofstede en Trompenaars, en vertaald naar de dagelijkse praktijk. In plaats van vier brede cultuurtypen meet Deepler Culture op zes culturele tegenstellingen:

• Behoudend tegenover vernieuwend
• Intern gericht tegenover klantgericht
• Vrijblijvend tegenover verplichtend
• Gefragmenteerd tegenover verbonden
• Indirecte tegenover directe feedback
• Resultaat nu tegenover lange termijn

Daarbij pakt Deepler Culture een aantal beperkingen van het OCAI-model aan:

• Ambitie in plaats van wens. Naast de huidige cultuur leg je in een intake vast welke cultuur je organisatie nodig heeft om haar doelen te halen. De kloof gaat dus over wat de strategie vraagt, niet alleen over wat prettig voelt.
• Concrete assen in plaats van labels. “Hoe hard tellen afspraken bij ons?” is makkelijker te bespreken dan “we zijn te weinig marktcultuur”.
• Teams naast elkaar. Je ziet per tegenstelling waar teams schuren en waar de samenwerking vanzelf loopt, ook bij een fusie of overname.
• Weinig belasting. Medewerkers zijn minder dan twee minuten bezig, zodat je makkelijk opnieuw meet en de beweging volgt.

Wil je zien hoe dat werkt voor jouw organisatie? Bekijk Deepler Culture of vraag een demo aan. Benieuwd in welke werkcultuur jij zelf het best tot je recht komt? Doe de gratis cultuur mini-analyse: twaalf korte dilemma’s op dezelfde zes tegenstellingen, en binnen drie minuten je persoonlijke cultuurprofiel.

Veelgestelde vragen over het OCAI-model

Wat betekent OCAI?

OCAI staat voor Organizational Culture Assessment Instrument. Het is een vragenlijst van Kim Cameron en Robert Quinn om organisatiecultuur te meten op basis van het concurrerende waardenmodel.

Wat zijn de 4 cultuurtypen van Quinn?

De vier cultuurtypen zijn de familiecultuur (samenwerken), de adhocratiecultuur (creëren), de marktcultuur (presteren) en de hiërarchiecultuur (beheersen). Elke organisatie is een mix van deze vier.

Hoeveel vragen heeft de OCAI-vragenlijst?

De vragenlijst heeft zes onderdelen met elk vier beschrijvingen. Je vult ze twee keer in, voor de huidige en voor de gewenste cultuur. Per onderdeel verdeel je 100 punten.

Mag ik de OCAI-vragenlijst zelf gebruiken?

De vragenlijst is gepubliceerd in het boek van Cameron en Quinn en het auteursrecht ligt bij de auteurs. Wil je hem in je organisatie inzetten, controleer dan de gebruiksvoorwaarden van de rechthebbenden of werk met een aanbieder die het instrument mag gebruiken.

Wat is het verschil tussen het OCAI-model en het model van Hofstede?

Het OCAI-model werkt met vier cultuurtypen op twee dimensies en vergelijkt de huidige met de gewenste cultuur. Het model van Hofstede beschrijft organisatiecultuur langs meerdere losse dimensies en kent geen vaste cultuurtypen.

Kun je het OCAI-model per team gebruiken?

Ja. Je kunt de scores per team of afdeling berekenen. Dat is vaak zinvoller dan alleen een organisatiegemiddelde, omdat de cultuur tussen teams sterk kan verschillen.

Hoe vaak meet je organisatiecultuur?

Cultuur verandert langzaam. Meet daarom niet te vaak, maar wel regelmatig genoeg om te zien of interventies effect hebben. Na een veranderproject of strategiewijziging is opnieuw meten na enkele maanden zinvol.