Modelo OCAI: cuestionario y los 4 tipos de cultura de Cameron y Quinn

El modelo OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) es un cuestionario de Kim Cameron y Robert Quinn para diagnosticar la cultura de una organización. Se basa en el modelo de valores en competencia (Competing Values Framework) y distingue cuatro tipos de cultura organizacional: cultura clan, cultura adhocrática, cultura de mercado y cultura jerárquica. En cada pregunta, las personas reparten 100 puntos entre cuatro descripciones, una vez para la cultura actual y otra para la cultura deseada.

La cultura determina cómo colaboran las personas, cómo toman decisiones y cómo reaccionan ante el cambio. Sin embargo, cuesta señalarla. El modelo OCAI, también conocido como el modelo de Cameron y Quinn, hace que la cultura se pueda conversar gracias a un lenguaje claro y una medición sencilla. En este artículo descubrirás qué es el modelo OCAI, cómo funciona el cuestionario, cómo calcular e interpretar las puntuaciones, cuáles son sus limitaciones y qué modelos relacionados puedes utilizar.

¿Qué es el modelo OCAI?

OCAI son las siglas de Organizational Culture Assessment Instrument, es decir, instrumento de evaluación de la cultura organizacional. Lo desarrollaron Kim Cameron y Robert Quinn en la Universidad de Michigan y lo describen en su libro Diagnosing and Changing Organizational Culture. Es uno de los instrumentos más utilizados en el mundo para medir la cultura organizacional.

El modelo OCAI se basa en el Competing Values Framework, conocido en español como modelo o marco de valores en competencia. Este marco surgió a principios de los años ochenta a partir de la investigación de Quinn y Rohrbaugh sobre qué hace eficaces a las organizaciones. Descubrieron que la eficacia se mueve a lo largo de dos tensiones. Juntas forman cuatro cuadrantes, y cada cuadrante representa un tipo de cultura.

OCAI, valores en competencia y modelo de Quinn: ¿cuál es la diferencia?

Los términos se usan a menudo como sinónimos, pero significan cosas ligeramente distintas:

• Modelo de valores en competencia (Competing Values Framework): el marco de fondo con dos dimensiones y cuatro cuadrantes.
• OCAI: el cuestionario con el que se mide la cultura de una organización según ese marco.
• Modelo de Quinn: un término general para ambos. A veces también se refiere a los ocho roles directivos de Quinn, una aplicación del mismo marco al liderazgo.

Las dos dimensiones del modelo de valores en competencia

El modelo OCAI sitúa a las organizaciones en dos ejes. No existe una posición buena o mala: cada posición tiene ventajas y un precio.

• Flexibilidad frente a estabilidad y control. Werkt de organisatie vooral met ruimte, eigen inbreng en aanpassingsvermogen, of juist met structuur, voorspelbaarheid en controle?
• Enfoque interno frente a enfoque externo. Ligt de aandacht vooral bij de eigen mensen, processen en samenhang, of bij klanten, markt en concurrentie?

Al combinar ambos ejes surgen cuatro cuadrantes. Flexible y con enfoque interno es la cultura clan. Flexible y con enfoque externo es la cultura adhocrática. Estable y con enfoque externo es la cultura de mercado. Estable y con enfoque interno es la cultura jerárquica. Los tipos que están en diagonal chocan con más fuerza: clan frente a mercado y adhocracia frente a jerarquía. De ahí el nombre de valores en competencia.

Los 4 tipos de cultura organizacional según Cameron y Quinn

Cultura clan

En una cultura clan, la organización se siente como un grupo muy unido. La lealtad, el trabajo en equipo y el desarrollo personal ocupan el centro, y los responsables actúan sobre todo como coaches. Su fuerza es el compromiso y la confianza. El riesgo es que se eviten las conversaciones difíciles y que el grupo se cierre en sí mismo.

Cultura adhocrática

La cultura adhocrática es dinámica y emprendedora. Las personas tienen espacio para experimentar, asumir riesgos forma parte del trabajo y la innovación es la vara de medir. Su fuerza es la agilidad. El riesgo es la falta de foco y los compromisos que no se terminan.

Cultura de mercado

Una cultura de mercado está orientada a resultados. Los objetivos son claros, el rendimiento se mide y la mirada está puesta fuera: en los clientes, la competencia y la posición en el mercado. Su fuerza es la capacidad de ejecución. El riesgo es la presión alta, la competencia interna y la poca atención al largo plazo.

Cultura jerárquica

En una cultura jerárquica todo gira en torno a la estructura, los procedimientos y el rigor. Los roles son claros y los procesos, previsibles. Su fuerza es la fiabilidad, que puede ser esencial en sectores como la sanidad, la administración pública o la industria. El riesgo es la lentitud y el poco espacio para la iniciativa.

En la práctica, ninguna organización tiene un único tipo de cultura puro. Cada organización es una mezcla, normalmente con uno o dos tipos dominantes. Así que la pregunta no es qué tipo es el mejor, sino qué mezcla encaja con lo que tu organización quiere conseguir. Puedes leer más sobre los distintos tipos de cultura empresarial en nuestro resumen.

¿Cómo funciona el cuestionario OCAI?

El cuestionario OCAI consta de seis dimensiones. Cada una describe un aspecto de la cultura:

1. Características dominantes: ¿cómo se percibe la organización en su conjunto?
2. Liderazgo: ¿cómo se comportan los líderes?
3. Gestión de las personas: ¿cómo se trata a las personas?
4. Cohesión de la organización: ¿qué mantiene unida a la organización?
5. Énfasis estratégico: ¿hacia dónde orienta la organización sus esfuerzos?
6. Criterios de éxito: ¿cuándo consideramos que algo ha salido bien?

Cada dimensión tiene cuatro descripciones, de la A a la D. Cada descripción corresponde a un tipo de cultura: la A a la cultura clan, la B a la adhocrática, la C a la de mercado y la D a la jerárquica. La persona reparte 100 puntos entre esas cuatro descripciones. Cuanto mejor encaja una descripción, más puntos recibe.

Esto se hace dos veces: primero para la cultura tal como es hoy y después para la cultura que la persona considera deseable. Completarlo suele llevar unos quince minutos.

Un ejemplo simplificado de una dimensión (ilustrativo, no es el texto oficial del cuestionario):

Como se reparten puntos en lugar de valorar cada afirmación por separado, el cuestionario obliga a elegir. No se puede considerar todo importante. Por eso el resultado es más nítido que con una escala habitual del 1 al 5.

Cómo calcular las puntuaciones del OCAI

1. Para cada tipo de cultura (A, B, C y D), suma los puntos de las seis dimensiones y divide entre seis. Así cada persona obtiene una puntuación por tipo de cultura para la situación actual y la deseada.
2. Calcula la media de todas las personas de un grupo, por ejemplo un equipo, un departamento o toda la organización.
3. Representa las medias en un gráfico de radar con cuatro ejes: una línea para la cultura actual y otra para la cultura deseada.

Un ejemplo de cálculo para un departamento ficticio:

En este ejemplo, la cultura actual es sobre todo jerárquica y orientada a resultados. Las personas quieren más colaboración y más espacio para la innovación, y menos normas y control.

¿Cómo se interpreta un perfil OCAI?

Un perfil OCAI se lee en cinco puntos:

• Tipo de cultura dominante: ¿qué tipo obtiene la puntuación más alta? Indica lo que se da por sentado en la organización.
• Fuerza de la cultura: ¿cuán marcado es el tipo dominante? Una puntuación alta indica una cultura fuerte y reconocible.
• Congruencia: ¿apuntan las seis dimensiones en la misma dirección? Si el liderazgo puntúa en mercado y la cohesión en clan, suelen aparecer señales contradictorias.
• La brecha entre la cultura actual y la deseada: cuanto mayor es la diferencia, mayor es la necesidad de cambio. Una regla práctica habitual es que las diferencias a partir de unos 10 puntos merecen una conversación.
• Diferencias entre grupos: ¿ven la dirección, los mandos y los empleados la cultura de la misma manera? Ahí suelen estar las conclusiones más interesantes.

Después, traduce el resultado a comportamientos. Un formato práctico es acordar, para cada tipo de cultura, qué vais a hacer más, qué vais a hacer menos y qué vais a mantener. Así un perfil abstracto se vuelve concreto: «más espacio para que los equipos decidan por sí mismos» dice más que «más adhocracia».

Cómo realizar un diagnóstico OCAI en 5 pasos

1. Define la pregunta. ¿Por qué quieres medir la cultura? Una fusión, un cambio de estrategia o un problema de colaboración requieren preguntas distintas a las de una revisión periódica.
2. Elige el grupo y el nivel. ¿Mides toda la organización o los equipos y departamentos por separado? Cuanto más bajo el nivel, más concretas las conversaciones.
3. Pide que se complete el cuestionario. Leg goed uit hoe het verdelen van punten werkt en waarom je zowel de huidige als de gewenste cultuur vraagt.
4. Comentad el resultado juntos. El gráfico es el principio, no el final. Deja que los equipos interpreten lo que ven y qué ejemplos lo ilustran.
5. Acordad acciones y volved a medir. Kies een paar concrete gedragsveranderingen en meet na een aantal maanden of de cultuur beweegt.

Puntos fuertes y limitaciones del modelo OCAI

El modelo OCAI es popular por buenas razones. Al mismo tiempo tiene límites que conviene conocer antes de basar decisiones en él.

Puntos fuertes

• Sencillo y reconocible. Vier cultuurtypen zijn makkelijk uit te leggen en geven teams een gedeelde taal.
• Actual y deseada, lado a lado. De kloof maakt direct zichtbaar welke kant mensen op willen.
• Ampliamente investigado. Het concurrerende waardenmodel is uitgebreid onderzocht en wereldwijd toegepast.
• Rápido de aplicar. Zes onderdelen, twee rondes, ongeveer een kwartier.

Limitaciones

• Reparto forzado de puntos. Como los puntos siempre suman 100, una puntuación más alta en un tipo va automáticamente en detrimento de otro. Eso limita algunos análisis estadísticos y no siempre refleja la realidad, en la que una organización puede ser, por ejemplo, a la vez orientada al cliente y rigurosa.
• Cuatro tipos amplios. Una etiqueta como cultura de mercado sigue siendo abstracta. Los equipos pronto se preguntan qué significa para su trabajo diario.
• Deseado no es lo mismo que necesario. La cultura deseada es la que las personas encuentran agradable. No es automáticamente la cultura que exige la estrategia.
• Las medias ocultan diferencias. Een organisatiegemiddelde kan teams maskeren die juist ver uit elkaar liggen.
• Una foto fija. Una sola medición dice poco sobre la evolución. Solo al volver a medir ves si las intervenciones funcionan.

Modelos relacionados y alternativas al modelo OCAI

Si miras más allá del modelo OCAI, encontrarás varios modelos relacionados:

• Los roles directivos de Quinn. Una aplicación del mismo modelo de valores en competencia al liderazgo. Para cada cuadrante, Quinn describe dos roles, como mentor, innovador, productor y coordinador.
• Hofstede. Het model van Geert Hofstede beschrijft organisatiecultuur langs dimensies zoals procesgericht tegenover resultaatgericht en open tegenover gesloten.
• Trompenaars. Fons Trompenaars werkt met dilemma’s tussen tegengestelde waarden, zoals regels tegenover uitzonderingen.
• Denison. Het Denison-model koppelt cultuur aan prestaties via betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie.
• Schein. Edgar Schein beschrijft cultuur in lagen: zichtbare uitingen, uitgesproken waarden en onderliggende aannames.

Muchos de estos modelos comparten la idea de que la cultura consiste en tensiones entre valores que son valiosos por igual. Esa idea es también la base de una forma más moderna de medir la cultura.

Del OCAI a Deepler Culture: medir la cultura a través de opuestos

Deepler Culture se apoya en ese pensamiento. El método se inspira en las teorías de Quinn y Cameron, Hofstede y Trompenaars, y las traduce a la práctica diaria. En lugar de cuatro tipos de cultura amplios, Deepler Culture mide seis opuestos culturales:

• Conservador frente a innovador
• Enfoque interno frente a orientación al cliente
• Sin compromiso frente a comprometido
• Fragmentado frente a conectado
• Feedback indirecto frente a directo
• Resultados ahora frente a largo plazo

Con ello, Deepler Culture aborda varias limitaciones del modelo OCAI:

• Ambición en lugar de deseo. Además de la cultura actual, en una sesión inicial se define qué cultura necesita tu organización para alcanzar sus objetivos. Así la brecha refleja lo que exige la estrategia, no solo lo que resulta agradable.
• Ejes concretos en lugar de etiquetas. «Hoe hard tellen afspraken bij ons?» is makkelijker te bespreken dan «we zijn te weinig marktcultuur».
• Equipos lado a lado. Je ziet per tegenstelling waar teams schuren en waar de samenwerking vanzelf loopt, ook bij een fusie of overname.
• Poca carga. Medewerkers zijn minder dan twee minuten bezig, zodat je makkelijk opnieuw meet en de beweging volgt.

¿Quieres ver cómo funciona en tu organización? Descubre Deepler Culture o pide una demo. ¿Te preguntas en qué cultura de trabajo rindes mejor? Haz el mini-análisis de cultura gratuito: doce dilemas breves sobre los mismos seis opuestos y tu perfil cultural personal en tres minutos.

Preguntas frecuentes sobre el modelo OCAI

¿Qué significa OCAI?

OCAI significa Organizational Culture Assessment Instrument. Es un cuestionario de Kim Cameron y Robert Quinn para medir la cultura organizacional basado en el modelo de valores en competencia.

¿Cuáles son los 4 tipos de cultura de Cameron y Quinn?

Los cuatro tipos son la cultura clan (colaborar), la cultura adhocrática (crear), la cultura de mercado (competir) y la cultura jerárquica (controlar). Toda organización es una mezcla de los cuatro.

¿Cuántas preguntas tiene el cuestionario OCAI?

El cuestionario tiene seis dimensiones con cuatro descripciones cada una. Se completa dos veces, para la cultura actual y para la deseada. En cada dimensión se reparten 100 puntos.

¿Puedo usar el cuestionario OCAI por mi cuenta?

El cuestionario está publicado en el libro de Cameron y Quinn y los derechos de autor pertenecen a los autores. Si quieres utilizarlo en tu organización, revisa las condiciones de uso de los titulares de los derechos o trabaja con un proveedor autorizado a usar el instrumento.

¿Qué diferencia hay entre el modelo OCAI y el modelo de Hofstede?

El modelo OCAI trabaja con cuatro tipos de cultura sobre dos dimensiones y compara la cultura actual con la deseada. El modelo de Hofstede describe la cultura organizacional a lo largo de varias dimensiones independientes y no tiene tipos de cultura fijos.

¿Se puede usar el modelo OCAI por equipo?

Sí. Puedes calcular las puntuaciones por equipo o departamento. Suele ser más útil que una única media de toda la organización, porque la cultura puede variar mucho entre equipos.

¿Cada cuánto conviene medir la cultura organizacional?

La cultura cambia despacio. Por eso no conviene medirla con demasiada frecuencia, pero sí lo bastante a menudo para ver si las intervenciones tienen efecto. Tras un proyecto de cambio o un cambio de estrategia, tiene sentido volver a medir al cabo de unos meses.