Home » Blogs » Twee kloven in je cultuur, en waarom de tweede de belangrijkste is
Leiderschap en organisatiecultuur
Twee kloven in je cultuur, en waarom de tweede de belangrijkste is
Cultuur laat zich niet vangen in één score. Over de uitvoeringskloof, de afstemmingskloof en waarom verschil tussen leiding en medewerkers vooral informatie is.
Stijn van der Vat
6 min lezen
In dit artikel
Hoe staat jullie cultuur ervoor?
Doe de gratis cultuur mini-analyse en zie waar jullie staan.
“Onze cultuur scoort een 7,2.” Het is een zin die je vaak hoort na een cultuuronderzoek. Een mooi cijfer, keurig boven gemiddeld. Maar wat zegt het eigenlijk? En wat doe je ermee, zeker als je werkt aan cultuurverandering?
Het antwoord is vaak: weinig. Want een cultuur laat zich niet vangen in één getal.
Wat er verloren gaat in één score
Een gemiddelde score maakt cultuur overzichtelijk, maar ook plat. Het vertelt niet welke kant de organisatie op beweegt, wat medewerkers missen of waar leiding en werkvloer verschillend over denken. Het vertelt ook niet wat goed is. Een 7,2 op vernieuwing kan uitstekend zijn voor een ziekenhuis en te laag voor een softwarebedrijf.
Cultuur is geen prestatie die je zo hoog mogelijk wilt hebben. Het is een set keuzes die bij je organisatie moet passen.
Een enkele score heeft nog een nadeel: hij nodigt uit tot vergelijken. Met vorig jaar, met andere afdelingen, met een benchmark. Maar een hogere score is niet altijd beter, en een lagere niet altijd slechter. Het hangt ervan af waar je naartoe wilt.
Cultuurverandering begint bij spanningsvelden
Een bruikbaarder manier om naar cultuur te kijken, is als spanningsveld tussen tegenpolen. Denk aan:
snelheid versus zorgvuldigheid;
structuur versus flexibiliteit;
individuele prestatie versus samenwerking;
vernieuwen versus bewaren.
Beide kanten hebben waarde. Een organisatie die alleen snel is, maakt fouten. Een organisatie die alleen zorgvuldig is, loopt achter. De vraag is niet welke kant goed is, maar waar je als organisatie wilt staan.
Dit idee heeft stevige wortels. Quinn en Rohrbaugh ontwikkelden het Competing Values Framework, waarin organisaties worden beschreven langs tegengestelde waarden zoals flexibiliteit en beheersing. Cameron en Quinn werkten dat later uit tot een bekende methode voor cultuurdiagnose. Smith en Lewis beschreven hoe organisaties spanningen niet hoeven op te lossen, maar er bewust mee kunnen leren omgaan. En Schein liet zien dat cultuur diep zit, in gedeelde aannames die je niet zomaar verandert.
Drie punten, twee kloven
Wij kijken bij elke dimensie naar drie punten:
De huidige cultuur, zoals medewerkers die ervaren.
De ambitie van de leiding: waar wil het MT naartoe?
De wens van medewerkers: waar willen zij zelf naartoe?
Tussen die drie punten ontstaan twee kloven.
De uitvoeringskloof is het verschil tussen de huidige cultuur en de ambitie van de leiding. Die kloof is bekend terrein: het is de verandering die de organisatie wil maken.
De afstemmingskloof is het verschil tussen de ambitie van de leiding en de wens van medewerkers. Die kloof wordt veel minder vaak in beeld gebracht, maar is misschien wel de belangrijkste. Want als leiding en medewerkers verschillende kanten op willen, loopt elke verandering vast, hoe goed het plan ook is. De afstemmingskloof is daarmee een signaal voor verandermanagement.
Een voorbeeld
Het volgende voorbeeld is fictief.
Een middelgrote zorgorganisatie kijkt naar de dimensie snelheid versus zorgvuldigheid. Op een schaal van 1 (zeer zorgvuldig) tot 10 (zeer snel) ziet dat er zo uit:
Huidige cultuur volgens medewerkers: 3. Alles gaat grondig, maar traag.
Ambitie van de leiding: 7. Het MT wil sneller kunnen inspelen op veranderingen in de zorg.
Wens van medewerkers: 4. Zij willen iets sneller, maar zorgvuldigheid blijft voor hen belangrijk.
De uitvoeringskloof is groot: vier punten. Maar het interessante zit in de afstemmingskloof van drie punten. De leiding wil een flinke sprong, medewerkers een kleine stap.
Zonder dit beeld start het MT een veranderprogramma gericht op snelheid, en verbaast het zich over de weerstand. Met dit beeld kan het eerst het gesprek aangaan: waarom willen we sneller, wat betekent dat voor de zorg, en waar maken medewerkers zich zorgen over?
Wat je doet als de afstemmingskloof groot is
Een grote afstemmingskloof is geen probleem, maar informatie. Het vertelt je dat er een gesprek nodig is voordat er een plan komt.
Onderzoek de redenen. Waarom willen medewerkers iets anders dan de leiding? Vaak hebben ze goede redenen die boven niet bekend zijn. In het voorbeeld weten medewerkers precies waar snelheid in de zorg riskant wordt.
Deel het beeld. Laat medewerkers zien waar leiding en werkvloer verschillen. Dat alleen al opent vaak het gesprek.
Heroverweeg de ambitie. Misschien is de ambitie te groot, of op het verkeerde punt gericht. Misschien kan het sneller in de administratie, maar niet in de zorg zelf.
Bouw samen. Laat medewerkers meedenken over hoe de kloof kleiner kan worden. Wie meebouwt, draagt de uitkomst.
En als de afstemmingskloof klein is?
Ook dat is informatie. Een kleine afstemmingskloof betekent dat leiding en medewerkers dezelfde kant op willen. Dat is een sterke basis voor verandering. De uitdaging zit dan vooral in de uitvoering: hoe komen we samen van hier naar daar?
Soms ligt de wens van medewerkers zelfs verder dan de ambitie van de leiding. Medewerkers willen bijvoorbeeld meer ruimte voor vernieuwing dan het MT voor ogen heeft. Ook dat is een waardevol signaal. Misschien is de organisatie verder dan de leiding denkt, en kan de ambitie omhoog.
Welk beeld er ook uitkomt: het gaat niet om goed of fout, maar om het gesprek dat erdoor mogelijk wordt.
Hoe je het gesprek voert
Het beeld van de drie punten werkt het best als je het samen bekijkt, niet als je het presenteert. Laat het MT eerst zelf inschatten waar medewerkers zullen staan, en vergelijk dat daarna met de werkelijke uitkomsten. Het verschil tussen verwachting en werkelijkheid is vaak al een gesprek op zich. Neem daarna een afvaardiging van medewerkers mee in de duiding, zodat het beeld niet alleen van boven wordt uitgelegd.
Drie vragen voor een MT-sessie
Op welke twee of drie cultuurdimensies willen wij als leiding een verschuiving, en waarom?
Weten we wat onze medewerkers zelf willen op die dimensies, of gaan we ervan uit dat ze hetzelfde willen?
Als leiding en medewerkers verschillende kanten op willen, zijn we dan bereid onze ambitie bij te stellen?
De tweede kloof eerst
De meeste cultuurtrajecten richten zich op de uitvoeringskloof: van hier naar daar. Maar wie eerst de afstemmingskloof onderzoekt, voorkomt dat hij de verkeerde kant op trekt, of alleen. Een cultuur verander je niet voor medewerkers, maar met hen.
Benieuwd hoe wij organisaties helpen om cultuur in kaart te brengen als spanningsveld? Kijk op deepler.io.
Bronnen
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-377.
Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
Hoe staat jullie cultuur ervoor?
Doe de gratis cultuur mini-analyse en zie waar jullie staan.
Stijn richtte Deepler in 2021 op samen met drie andere verandermanagers, vanuit een gedeelde overtuiging: organisaties veranderen pas echt als je medewerkers serieus neemt. Als CEO bouwt hij aan de koers van Deepler en aan duurzame samenwerkingen met klanten en partners. Stijn is vaak het eerste aanspreekpunt voor organisaties die meer willen halen uit de stem van hun medewerkers.
Deepler Culture
Cultuur meetbaar en bespreekbaar maken?
Ontdek hoe Deepler Culture jullie organisatiecultuur in kaart brengt.
