Wie vertrekt, vertelt het eerlijkst, maar te laat: luisteren op de momenten waarop het kantelt

Het exitgesprek is vaak een van de meest openhartige gesprekken die een medewerker met zijn werkgever voert. De beslissing is genomen, er valt weinig meer te verliezen. Wat lange tijd niet werd gezegd, komt ineens op tafel.

Waardevol, zeker. Maar het komt op het verkeerde moment. Het nieuwe contract is getekend. Wat je hoort, kun je voor deze persoon niet meer oplossen.

Vertrek begint zelden bij de ontslagbrief

Wie iemand vraagt waarom hij vertrekt, krijgt meestal een verhaal dat al veel langer speelde. Een eerste twijfel na een reorganisatie. Een ontwikkelwens die bleef liggen. Een nieuwe leidinggevende bij wie het niet klikte. Een gewaardeerde collega die vertrok, waarna het werk anders voelde.

Lee en Mitchell beschreven dit in hun zogenoemde unfolding model. Vertrek begint volgens hen vaak bij een schok: een gebeurtenis die iemand aan het denken zet over zijn baan. Dat kan iets groots zijn, zoals een reorganisatie, maar ook iets kleins, zoals een gesprek dat verkeerd viel. Vanaf dat moment kan een proces op gang komen dat soms pas maanden later eindigt in vertrek.

Dat is eigenlijk goed nieuws. Het betekent dat er een periode is waarin je nog iets kunt doen. Als je het tenminste hoort.

Het vraagt wel dat je die periode herkent, en dat medewerkers zich vrij voelen om hun twijfel te delen voordat de beslissing valt.

Waarom mensen blijven

Onderzoek naar verloop richt zich vaak op de vraag waarom mensen gaan. Minstens zo interessant is de vraag waarom ze blijven. Mitchell en collega’s introduceerden daarvoor het begrip job embeddedness: de mate waarin iemand verweven is met zijn werk en zijn organisatie. Denk aan hoe goed iemand past bij het werk, de banden met collega’s en wat iemand zou opgeven door te vertrekken. Hoe sterker die verwevenheid, hoe kleiner de kans op vertrek.

In de meta-analyse van Griffeth, Hom en Gaertner kwamen onder meer tevredenheid met het werk, betrokkenheid bij de organisatie en de relatie met de leidinggevende naar voren als voorspellers van verloop.

Wie wil weten of mensen blijven, moet dus niet alleen vragen of ze tevreden zijn. Maar ook of ze zich verbonden voelen, of ze kunnen groeien en of er recent iets is veranderd.

De momenten waarop het kantelt

Niet elk moment in een loopbaan is even gevoelig. Er zijn momenten waarop twijfel vaker ontstaat. Juist daar loont het om te luisteren:

• Na het eerste jaar. De nieuwigheid is eraf. Voldoet de baan aan wat iemand ervan verwachtte?
• Na een interne overstap of promotie. Een nieuwe rol brengt nieuwe verwachtingen, en soms nieuwe onzekerheid.
• Na een wisseling van leidinggevende. De relatie met de leidinggevende weegt zwaar bij de keuze om te blijven of te gaan.
• Na een reorganisatie. Verandering zet mensen aan het denken over hun plek, ook als hun eigen baan niet verandert.
• Na terugkeer van langdurig verlof. Wie terugkomt, ziet de organisatie soms met andere ogen.

Een paar korte vragen op zo’n moment zegt vaak meer dan een uitgebreid jaarlijks onderzoek. Hoe is de overgang verlopen? Wat heb je nodig? Waar twijfel je over?

Het blijfgesprek

Naast het exitgesprek bestaat het blijfgesprek: een gesprek met medewerkers die níet op het punt staan te vertrekken. Het doel is eenvoudig: begrijpen wat iemand bindt, en wat dat zou kunnen verstoren. Vijf vragen die daarbij helpen:

Een blijfgesprek werkt alleen als er iets met de antwoorden gebeurt. Anders wordt het een exitgesprek met vertraging.

De rol van de leidinggevende

Leidinggevenden zijn vaak de eersten die merken dat er iets verandert. Iemand die minder inbreng heeft in het overleg, niet meer meedenkt over de langere termijn of opvallend vaak vrij neemt. Geen van deze signalen bewijst dat iemand gaat vertrekken, en het is geen reden om iemand te wantrouwen. Het is wel een aanleiding om het gesprek aan te gaan.

Een open vraag werkt daarbij beter dan een directe. “Hoe kijk je op dit moment tegen je werk aan?” nodigt meer uit dan “Ben je aan het solliciteren?”. En ook hier geldt: het gesprek heeft pas waarde als er daarna iets gebeurt.

Leidinggevenden hebben daarbij zelf ook informatie nodig. Weten ze welke momenten gevoelig zijn? Krijgen ze te horen wat er uit de korte vragen op die momenten naar voren komt? Wie leidinggevenden daarmee helpt, maakt van retentie een gedeelde verantwoordelijkheid in plaats van een HR-cijfer.

Het exitgesprek toch goed benutten

Het exitgesprek blijft zinvol, zeker als je de uitkomsten bundelt en naar patronen kijkt. Vertrekken mensen vooral uit één team? Na een bepaalde periode? Om dezelfde reden? Dan zegt het vertrek iets over de organisatie, en niet alleen over de persoon.

Laat het gesprek bij voorkeur voeren door iemand anders dan de direct leidinggevende, en overweeg een korte anonieme vragenlijst ernaast. Niet iedereen vertelt alles in een gesprek, zeker niet als de leidinggevende deel van het verhaal is.

Deel de patronen ook met het MT en met leidinggevenden. Vertrekredenen die steeds terugkomen, verdienen een plek op de agenda, net als verzuim of omzet.

Eerder horen wat speelt

Wie alleen luistert bij vertrek, leert achteraf. Wie luistert op de momenten waarop het kantelt, kan nog iets doen. Het verschil zit niet in de vragen, maar in de timing.

Wil je weten hoe wij organisaties helpen om signalen rond vertrek eerder te horen? Kijk op deepler.io.

Bronnen

• Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover. Journal of Management, 26(3), 463-488.
• Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (1994). An alternative approach: The unfolding model of voluntary employee turnover. Academy of Management Review, 19(1), 51-89.
• Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102-1121.