Wer geht, spricht am ehrlichsten, aber zu spät: zuhören in den Momenten, in denen es kippt

Das Austrittsgespräch ist oft eines der offensten Gespräche, die Mitarbeitende mit ihrem Arbeitgeber führen. Die Entscheidung ist gefallen, es gibt wenig zu verlieren. Was lange nicht gesagt wurde, kommt plötzlich auf den Tisch.

Wertvoll, sicher. Aber es kommt im falschen Moment. Der neue Vertrag ist unterschrieben. Was Sie hören, können Sie für diese Person nicht mehr lösen.

Ein Abschied beginnt selten mit der Kündigung

Wer jemanden fragt, warum er geht, bekommt meist eine Geschichte zu hören, die schon viel länger läuft. Ein erster Zweifel nach einer Reorganisation. Ein Entwicklungswunsch, der liegen blieb. Eine neue Führungskraft, mit der es nicht passte. Eine geschätzte Kollegin, die ging, woraufhin sich die Arbeit anders anfühlte.

Lee und Mitchell beschrieben dies in ihrem sogenannten Unfolding Model. Ein Abschied beginnt demnach oft mit einem Schock: einem Ereignis, das jemanden über seine Stelle nachdenken lässt. Das kann etwas Großes sein, etwa eine Reorganisation, aber auch etwas Kleines, wie ein Gespräch, das schlecht ankam. Ab diesem Moment kann ein Prozess in Gang kommen, der manchmal erst Monate später mit einer Kündigung endet.

Das ist eigentlich eine gute Nachricht. Es bedeutet, dass es eine Phase gibt, in der Sie noch etwas tun können. Wenn Sie davon erfahren.

Es setzt allerdings voraus, dass Sie diese Phase erkennen und dass sich Mitarbeitende frei fühlen, ihre Zweifel zu teilen, bevor die Entscheidung fällt.

Warum Menschen bleiben

Die Forschung zur Fluktuation konzentriert sich oft auf die Frage, warum Menschen gehen. Mindestens ebenso interessant ist die Frage, warum sie bleiben. Mitchell und Kollegen führten dafür den Begriff Job Embeddedness ein: das Maß, in dem jemand mit seiner Arbeit und seiner Organisation verwoben ist. Denken Sie daran, wie gut jemand zur Arbeit passt, an die Bindungen zu Kolleginnen und Kollegen und daran, was jemand mit einem Wechsel aufgeben würde. Je stärker diese Verwobenheit, desto geringer die Wahrscheinlichkeit eines Wechsels.

In der Metaanalyse von Griffeth, Hom und Gaertner zeigten sich unter anderem Arbeitszufriedenheit, Bindung an die Organisation und die Beziehung zur Führungskraft als Prädiktoren für Fluktuation.

Wer wissen will, ob Menschen bleiben, sollte also nicht nur fragen, ob sie zufrieden sind. Sondern auch, ob sie sich verbunden fühlen, ob sie wachsen können und ob sich in letzter Zeit etwas verändert hat.

Die Momente, in denen es kippt

Nicht jeder Moment in einer Laufbahn ist gleich sensibel. Es gibt Momente, in denen häufiger Zweifel entstehen. Genau dort lohnt es sich zuzuhören:

• Nach dem ersten Jahr. Der Reiz des Neuen ist verflogen. Erfüllt die Stelle, was sich jemand davon versprochen hat?
• Nach einem internen Wechsel oder einer Beförderung. Eine neue Rolle bringt neue Erwartungen mit sich und manchmal neue Unsicherheit.
• Nach einem Wechsel der Führungskraft. Die Beziehung zur Führungskraft wiegt schwer bei der Entscheidung zu bleiben oder zu gehen.
• Nach einer Reorganisation. Veränderung lässt Menschen über ihren Platz nachdenken, auch wenn sich ihre eigene Stelle nicht ändert.
• Nach der Rückkehr aus längerer Abwesenheit. Wer zurückkommt, sieht die Organisation manchmal mit anderen Augen.

Ein paar kurze Fragen in einem solchen Moment sagen oft mehr als eine umfangreiche jährliche Befragung. Wie ist der Übergang verlaufen? Was brauchen Sie? Worüber zweifeln Sie?

Das Bleibegespräch

Neben dem Austrittsgespräch gibt es das Bleibegespräch: ein Gespräch mit Mitarbeitenden, die nicht kurz vor dem Absprung stehen. Das Ziel ist einfach: verstehen, was jemanden bindet und was das stören könnte. Fünf Fragen, die dabei helfen:

Ein Bleibegespräch funktioniert nur, wenn mit den Antworten etwas passiert. Sonst wird es ein verspätetes Austrittsgespräch.

Die Rolle der Führungskraft

Führungskräfte merken oft als Erste, dass sich etwas verändert. Jemand, der sich in Besprechungen weniger einbringt, nicht mehr langfristig mitdenkt oder auffallend oft freinimmt. Keines dieser Signale beweist, dass jemand gehen wird, und es ist kein Grund für Misstrauen. Es ist aber ein Anlass, das Gespräch zu suchen.

Eine offene Frage wirkt dabei besser als eine direkte. „Wie sehen Sie Ihre Arbeit im Moment?“ lädt mehr ein als „Bewerben Sie sich gerade woanders?“. Und auch hier gilt: Das Gespräch hat erst dann Wert, wenn danach etwas passiert.

Führungskräfte brauchen dafür selbst Informationen. Wissen sie, welche Momente sensibel sind? Erfahren sie, was die kurzen Fragen in diesen Momenten ergeben? Wer Führungskräfte dabei unterstützt, macht Mitarbeiterbindung zu einer gemeinsamen Verantwortung statt zu einer HR-Kennzahl.

Das Austrittsgespräch trotzdem gut nutzen

Das Austrittsgespräch bleibt sinnvoll, vor allem wenn Sie die Ergebnisse bündeln und nach Mustern suchen. Gehen Menschen vor allem aus einem Team? Nach einer bestimmten Zeit? Aus demselben Grund? Dann sagt der Abschied etwas über die Organisation aus und nicht nur über die Person.

Lassen Sie das Gespräch möglichst von jemand anderem als der direkten Führungskraft führen und erwägen Sie zusätzlich einen kurzen anonymen Fragebogen. Nicht alle erzählen in einem Gespräch alles, schon gar nicht, wenn die Führungskraft Teil der Geschichte ist.

Teilen Sie die Muster auch mit dem Managementteam und den Führungskräften. Kündigungsgründe, die immer wiederkehren, verdienen einen Platz auf der Tagesordnung, genau wie Fehlzeiten oder Umsatz.

Früher hören, was los ist

Wer nur beim Abschied zuhört, lernt im Nachhinein. Wer in den Momenten zuhört, in denen es kippt, kann noch etwas tun. Der Unterschied liegt nicht in den Fragen, sondern im Timing.

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Quellen

• Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover. Journal of Management, 26(3), 463-488.
• Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (1994). An alternative approach: The unfolding model of voluntary employee turnover. Academy of Management Review, 19(1), 51-89.
• Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102-1121.