Quien se va es quien habla con más sinceridad, pero demasiado tarde: escuchar en los momentos decisivos

La entrevista de salida suele ser una de las conversaciones más sinceras que un empleado mantiene con su empleador. La decisión está tomada, queda poco que perder. Lo que durante mucho tiempo no se dijo, de repente sale a la luz.

Es valioso, sin duda. Pero llega en el momento equivocado. El nuevo contrato ya está firmado. Lo que oigas, ya no lo puedes solucionar para esta persona.

Una salida rara vez empieza con la carta de dimisión

Si le preguntas a alguien por qué se va, lo normal es que te cuente una historia que viene de mucho antes. Una primera duda tras una reorganización. Un deseo de desarrollo que quedó en nada. Un nuevo responsable con el que no hubo química. Una compañera muy valorada que se fue, después de lo cual el trabajo ya no era igual.

Lee y Mitchell lo describieron en su llamado modelo de desarrollo (unfolding model). Según ellos, una salida empieza a menudo con un impacto: un acontecimiento que hace que alguien se replantee su trabajo. Puede ser algo grande, como una reorganización, pero también algo pequeño, como una conversación que sentó mal. A partir de ese momento puede iniciarse un proceso que a veces termina en una salida meses después.

En realidad, es una buena noticia. Significa que hay un periodo en el que todavía puedes hacer algo. Siempre que te enteres.

Eso sí, requiere reconocer ese periodo y que los empleados se sientan libres de compartir sus dudas antes de tomar la decisión.

Por qué se queda la gente

La investigación sobre la rotación suele centrarse en por qué se va la gente. Igual de interesante es la pregunta de por qué se queda. Mitchell y sus colegas introdujeron para ello el concepto de job embeddedness o arraigo laboral: el grado en que alguien está entrelazado con su trabajo y su organización. Piensa en lo bien que encaja alguien en su trabajo, en los vínculos con sus compañeros y en lo que dejaría atrás al irse. Cuanto más fuerte es ese arraigo, menor es la probabilidad de que se vaya.

En el metaanálisis de Griffeth, Hom y Gaertner, la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la relación con el responsable figuraban entre los factores que predicen la rotación.

Así que, si quieres saber si la gente se quedará, no basta con preguntar si está satisfecha. También hay que preguntar si se siente vinculada, si puede crecer y si ha cambiado algo recientemente.

Los momentos decisivos

No todos los momentos de una trayectoria son igual de delicados. Hay momentos en los que las dudas surgen con más frecuencia. Justo ahí merece la pena escuchar:

• Tras el primer año. La novedad ha pasado. ¿El trabajo cumple lo que la persona esperaba?
• Tras un cambio interno o un ascenso. Un nuevo rol trae nuevas expectativas y, a veces, nueva incertidumbre.
• Tras un cambio de responsable. La relación con el responsable pesa mucho en la decisión de quedarse o irse.
• Tras una reorganización. El cambio hace que la gente reflexione sobre su lugar, aunque su propio puesto no cambie.
• Tras volver de una ausencia prolongada. Quien vuelve a veces ve la organización con otros ojos.

Unas pocas preguntas breves en un momento así suelen decir más que una extensa encuesta anual. ¿Cómo ha ido la transición? ¿Qué necesitas? ¿Qué te genera dudas?

La entrevista de permanencia

Junto a la entrevista de salida existe la entrevista de permanencia: una conversación con empleados que no están a punto de irse. El objetivo es sencillo: entender qué retiene a alguien y qué podría alterarlo. Cinco preguntas que ayudan:

Una entrevista de permanencia solo funciona si se hace algo con las respuestas. Si no, se convierte en una entrevista de salida con retraso.

El papel del responsable

Los responsables suelen ser los primeros en notar que algo cambia. Alguien que aporta menos en las reuniones, que ya no piensa a largo plazo o que se toma días libres con llamativa frecuencia. Ninguna de estas señales demuestra que alguien se vaya a ir, y no es motivo para desconfiar. Pero sí es un motivo para iniciar una conversación.

Una pregunta abierta funciona mejor que una directa. «¿Cómo ves tu trabajo en este momento?» invita más que «¿Estás buscando trabajo?». Y también aquí: la conversación solo tiene valor si después pasa algo.

Los responsables también necesitan información. ¿Saben qué momentos son delicados? ¿Se enteran de lo que sale de las preguntas breves en esos momentos? Quien ayuda a los responsables con eso convierte la retención en una responsabilidad compartida en lugar de un indicador de RR. HH.

Aprovechar bien, aun así, la entrevista de salida

La entrevista de salida sigue siendo útil, sobre todo si agrupas los resultados y buscas patrones. ¿La gente se va sobre todo de un equipo? ¿Tras un periodo concreto? ¿Por el mismo motivo? Entonces la salida dice algo de la organización y no solo de la persona.

A ser posible, que la entrevista la haga alguien distinto del responsable directo, y plantéate añadir un breve cuestionario anónimo. No todo el mundo lo cuenta todo en una conversación, y menos aún si el responsable forma parte de la historia.

Comparte también los patrones con el equipo directivo y con los responsables. Los motivos de salida que se repiten merecen un lugar en el orden del día, igual que el absentismo o la facturación.

Enterarse antes de lo que pasa

Quien solo escucha cuando alguien se va aprende a posteriori. Quien escucha en los momentos decisivos todavía puede hacer algo. La diferencia no está en las preguntas, sino en el momento.

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Fuentes

• Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover. Journal of Management, 26(3), 463-488.
• Lee, T. W., & Mitchell, T. R. (1994). An alternative approach: The unfolding model of voluntary employee turnover. Academy of Management Review, 19(1), 51-89.
• Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102-1121.