¿Empleados satisfechos, clientes satisfechos? Por qué conviene analizar ambos juntos

En muchas organizaciones viven en dos mundos distintos. RR. HH. mide la satisfacción de los empleados; atención al cliente o marketing, la de los clientes. Otro departamento, otro momento, otro informe. Y rara vez se ponen los dos juntos sobre la mesa, aunque la investigación sobre la service-profit chain (la cadena servicio-beneficio) lleva décadas mostrando que están relacionados.

Es una pena. Porque quien los pone uno al lado del otro ve algo que ninguna de las dos mediciones muestra por separado.

Dos caras de la misma historia

El empleado del mostrador, del teléfono o de la obra está en contacto con clientes cada día. Es el primero en notar que un cliente empieza a estar descontento, a menudo mucho antes de que ese cliente lo diga en una encuesta o se vaya. Y un equipo que se atasca en su propio trabajo acaba notándolo también el cliente: en los tiempos de espera, en los errores, en una conversación un poco menos amable.

Así que la experiencia del empleado y la del cliente no son dos temas separados. Son dos caras de la misma historia.

Lo que dice la investigación sobre la service-profit chain

La relación entre cómo viven los empleados su trabajo y cómo viven los clientes el servicio se investiga desde hace décadas. En los años ochenta, Schneider y Bowen demostraron en bancos que la manera en que los empleados valoraban el servicio de su oficina estaba relacionada con la valoración que los clientes hacían de esa misma oficina.

Más tarde, Schneider, White y Paul demostraron que un clima de servicio sólido está relacionado con la calidad del servicio que perciben los clientes. Un clima de servicio es la sensación compartida en un equipo de que un buen servicio cuenta de verdad y además recibe apoyo. Heskett y sus colegas describieron una relación similar como la service-profit chain: una cadena que va de unas buenas condiciones internas, pasando por empleados satisfechos y leales, a clientes satisfechos y leales. Y en el metaanálisis de Harter, Schmidt y Hayes, el compromiso de los empleados a nivel de unidad de negocio estaba relacionado con la satisfacción del cliente.

Un matiz sincero: correlación no es simplemente causa y efecto. La relación probablemente va en ambas direcciones, porque los clientes satisfechos también hacen el trabajo más agradable. Pero precisamente por eso merece la pena analizar ambas cosas juntas.

Lo que ves al ponerlas una al lado de la otra

Las puntuaciones por separado te dicen cómo van las cosas. Juntas te dicen más a menudo por qué. Algunos patrones que pueden hacerse visibles:

• Fricción interna con consecuencias externas. El equipo que se queja de procesos poco claros resulta ser también el que recibe más quejas por los plazos.
• Un equipo fuerte como amortiguador. Un equipo comprometido mantiene alta la satisfacción del cliente pese a un sistema que se queda corto. Valioso, pero también frágil: ¿cuánto tiempo aguanta el equipo?
• Señales tempranas. Un descenso en la experiencia de un equipo a veces precede a un descenso en la satisfacción del cliente. Quien lo ve puede reaccionar antes.

Estos patrones son ilustraciones, no leyes fijas. Lo que veas en tu organización puede ser distinto. Precisamente por eso merece la pena mirar.

Cómo establecer la relación en la práctica

1. Mide al mismo nivel

Solo ves una relación si miras al mismo nivel: por equipo, oficina o región. Dos puntuaciones de toda la organización dicen poco. Asegúrate de que el feedback de los clientes se pueda atribuir al equipo que atendió al cliente y de que puedas ponerlo junto al feedback de los empleados de ese mismo equipo. Protege el anonimato de los empleados: muestra solo resultados de grupos suficientemente grandes.

2. Alinea los temas

Pregunta a clientes y empleados por los mismos temas, cada uno desde su perspectiva. Pregunta al cliente con qué rapidez le atendieron. Pregunta al empleado si tiene los medios y el margen para atender rápido a los clientes.

3. Mira el mismo periodo

Planifica ambas mediciones de forma que puedas comentarlas juntas. Una encuesta a clientes de primavera y una encuesta a empleados de otoño son difíciles de relacionar.

4. Coméntalas juntas

Reúne en la misma mesa a RR. HH. y a los responsables del cliente. Y mejor aún: comenta los resultados con los propios equipos. A menudo pueden explicar enseguida por qué existe un patrón y qué se puede hacer.

Tres errores a evitar

Usar las puntuaciones de clientes para pedir cuentas a los equipos. Quien atribuye directamente una baja satisfacción del cliente a un equipo a menudo pasa por alto la causa. Con frecuencia está fuera del equipo: en los sistemas, la planificación o las políticas. Usa la combinación para entender, no para juzgar.

Mirar solo las medias. Una puntuación media de clientes de toda una organización oculta precisamente las diferencias de las que puedes aprender. Fíjate en la dispersión entre equipos y oficinas.

Sacar conclusiones demasiado rápido. Una relación entre dos puntuaciones en una sola medición es una pista, no una prueba. Comenta lo que ves con los equipos y comprueba si el patrón se repite en la siguiente medición.

Cinco preguntas para tu reunión de equipo

No conviertas las respuestas en una lista que acabe en un cajón. Elegid juntos una mejora que ayude tanto al trabajo como al cliente, acordad quién es el responsable y comprobad en la siguiente medición si el cliente y el equipo notan la diferencia.

Dos mediciones, una conversación

La satisfacción del cliente y la del empleado no tienen por qué quedarse en dos informes. Juntas cuentan una historia más rica: dónde hay fricción en el trabajo, dónde lo notan los clientes y dónde un equipo marca la diferencia. Esa conversación empieza por las personas más cercanas al cliente. Ellas a menudo ya saben lo que va a decir el cliente.

¿Te interesa saber cómo ayudamos a las organizaciones a conectar la experiencia del empleado y la del cliente? Visita deepler.io.

Fuentes

• Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
• Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (1994). Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, 72(2), 164-174.
• Schneider, B., & Bowen, D. E. (1985). Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology, 70(3), 423-433.
• Schneider, B., White, S. S., & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and customer perceptions of service quality: Test of a causal model. Journal of Applied Psychology, 83(2), 150-163.