Zufriedene Mitarbeitende, zufriedene Kunden? Warum Sie beides nebeneinanderlegen sollten

In vielen Organisationen leben sie in zwei Welten. HR misst die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, der Kundenservice oder das Marketing die der Kunden. Andere Abteilung, anderer Zeitpunkt, anderer Bericht. Und selten liegen beide nebeneinander auf dem Tisch, obwohl die Forschung zur Service-Profit-Chain seit Jahrzehnten zeigt, dass sie zusammenhängen.

Das ist schade. Denn wer beides nebeneinanderlegt, sieht etwas, das keine der Messungen für sich allein zeigt.

Zwei Seiten derselben Geschichte

Die Mitarbeitenden am Schalter, am Telefon oder auf der Baustelle haben jeden Tag Kontakt mit Kunden. Sie merken als Erste, dass ein Kunde unzufrieden wird, oft lange bevor dieser Kunde es in einer Umfrage angibt oder abwandert. Und ein Team, das in der eigenen Arbeit feststeckt, merkt der Kunde irgendwann auch: an Wartezeiten, an Fehlern, an einem Gespräch, das eine Spur weniger freundlich verläuft.

Mitarbeitererlebnis und Kundenerlebnis sind also keine zwei getrennten Themen. Sie sind zwei Seiten derselben Geschichte.

Was die Forschung über die Service-Profit-Chain sagt

Der Zusammenhang zwischen dem, wie Mitarbeitende ihre Arbeit erleben, und dem, wie Kunden die Dienstleistung erleben, wird seit Jahrzehnten erforscht. Schneider und Bowen zeigten in den 1980er Jahren bei Banken, dass die Art, wie Mitarbeitende die Dienstleistung in ihrer Filiale bewerteten, mit dem Urteil der Kunden über dieselbe Filiale zusammenhing.

Später zeigten Schneider, White und Paul, dass ein starkes Serviceklima mit der Servicequalität zusammenhängt, die Kunden erleben. Ein Serviceklima ist das gemeinsame Gefühl in einem Team, dass guter Service wirklich zählt und auch unterstützt wird. Heskett und Kollegen beschrieben einen vergleichbaren Zusammenhang als Service-Profit-Chain: eine Kette von guten internen Bedingungen über zufriedene und loyale Mitarbeitende hin zu zufriedenen und loyalen Kunden. Und in der Metaanalyse von Harter, Schmidt und Hayes hing das Engagement der Mitarbeitenden auf Ebene der Geschäftseinheiten mit der Kundenzufriedenheit zusammen.

Eine ehrliche Anmerkung: Zusammenhang ist nicht einfach Ursache und Wirkung. Der Zusammenhang verläuft wahrscheinlich in beide Richtungen, denn zufriedene Kunden machen die Arbeit auch angenehmer. Gerade deshalb lohnt es sich, beides im Zusammenhang zu betrachten.

Was Sie sehen, wenn Sie beides nebeneinanderlegen

Einzelne Werte sagen Ihnen, wie es läuft. Zusammen sagen sie Ihnen häufiger, warum. Einige Muster, die sichtbar werden können:

• Interne Reibung mit externen Folgen. Das Team, das über unklare Prozesse klagt, ist auch das Team mit den meisten Beschwerden über Durchlaufzeiten.
• Ein starkes Team als Puffer. Ein engagiertes Team hält die Kundenzufriedenheit hoch, obwohl ein System nicht ausreicht. Wertvoll, aber auch verletzlich: Wie lange hält das Team das durch?
• Frühe Signale. Ein Rückgang im Erleben eines Teams geht manchmal einem Rückgang der Kundenzufriedenheit voraus. Wer das sieht, kann früher gegensteuern.

Diese Muster sind Illustrationen, keine festen Gesetze. Was Sie in Ihrer eigenen Organisation sehen, kann anders sein. Gerade deshalb lohnt es sich hinzuschauen.

So stellen Sie die Verbindung in der Praxis her

1. Messen Sie auf derselben Ebene

Einen Zusammenhang sehen Sie nur, wenn Sie auf derselben Ebene hinschauen: pro Team, Filiale oder Region. Zwei organisationsweite Werte sagen wenig. Sorgen Sie dafür, dass Kundenfeedback dem Team zugeordnet werden kann, das dem Kunden geholfen hat, und dass Sie das Mitarbeiterfeedback desselben Teams danebenlegen können. Wahren Sie dabei die Anonymität der Mitarbeitenden: Zeigen Sie nur Ergebnisse von Gruppen, die groß genug sind.

2. Stimmen Sie die Themen aufeinander ab

Fragen Sie Kunden und Mitarbeitende nach denselben Themen, jeweils aus ihrer eigenen Perspektive. Fragen Sie den Kunden, wie schnell ihm geholfen wurde. Fragen Sie die Mitarbeitenden, ob sie die Mittel und den Spielraum haben, Kunden schnell zu helfen.

3. Betrachten Sie denselben Zeitraum

Planen Sie beide Messungen so, dass Sie sie gemeinsam besprechen können. Eine Kundenbefragung aus dem Frühjahr und eine Mitarbeiterbefragung aus dem Herbst lassen sich schwer miteinander verbinden.

4. Besprechen Sie beides gemeinsam

Bringen Sie HR und die Verantwortlichen für den Kunden an einen Tisch. Noch besser: Besprechen Sie die Ergebnisse mit den Teams selbst. Sie können oft direkt erklären, warum es ein Muster gibt und was dagegen zu tun ist.

Drei Fallstricke

Kundenwerte nutzen, um Teams zur Rechenschaft zu ziehen. Wer eine niedrige Kundenzufriedenheit direkt einem Team anlastet, übersieht oft die Ursache. Sie liegt regelmäßig außerhalb des Teams: in Systemen, Planung oder Richtlinien. Nutzen Sie die Kombination, um zu verstehen, nicht um zu bewerten.

Nur auf Durchschnittswerte schauen. Ein durchschnittlicher Kundenwert einer ganzen Organisation verbirgt gerade die Unterschiede, aus denen Sie lernen können. Schauen Sie auf die Streuung zwischen Teams und Filialen.

Zu schnell Schlüsse ziehen. Ein Zusammenhang zwischen zwei Werten in einer Messung ist ein Hinweis, kein Beweis. Besprechen Sie, was Sie sehen, mit den Teams und prüfen Sie, ob das Muster bei der nächsten Messung wiederkehrt.

Fünf Fragen für Ihre Teambesprechung

Machen Sie aus den Antworten keine Liste, die in einer Schublade verschwindet. Wählen Sie gemeinsam eine Verbesserung, die sowohl der Arbeit als auch dem Kunden hilft, vereinbaren Sie, wer verantwortlich ist, und prüfen Sie bei der nächsten Messung, ob Kunde und Team den Unterschied merken.

Zwei Messungen, ein Gespräch

Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit müssen nicht in zwei Berichten bleiben. Zusammen erzählen sie eine reichere Geschichte: wo die Arbeit hakt, wo Kunden das merken und wo ein Team den Unterschied macht. Dieses Gespräch beginnt bei den Menschen, die dem Kunden am nächsten sind. Sie wissen oft schon, was der Kunde sagen wird.

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Quellen

• Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
• Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (1994). Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, 72(2), 164-174.
• Schneider, B., & Bowen, D. E. (1985). Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology, 70(3), 423-433.
• Schneider, B., White, S. S., & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and customer perceptions of service quality: Test of a causal model. Journal of Applied Psychology, 83(2), 150-163.