Tevreden medewerkers, tevreden klanten? Waarom je beide naast elkaar legt

In veel organisaties leven ze in twee werelden. HR meet de tevredenheid van medewerkers, de klantenservice of marketing meet die van klanten. Andere afdeling, ander moment, ander rapport. En zelden liggen de twee naast elkaar op tafel, terwijl onderzoek naar de service-profit chain al decennia laat zien dat ze samenhangen.

Dat is jammer. Want wie beide naast elkaar legt, ziet iets wat geen van de metingen apart laat zien.

Twee kanten van hetzelfde verhaal

De medewerker aan de balie, aan de telefoon of op de bouwplaats heeft elke dag contact met klanten. Zij merken als eersten dat een klant ontevreden raakt, vaak lang voordat die klant het in een enquête invult of vertrekt. En een team dat vastloopt in zijn eigen werk, merkt de klant uiteindelijk ook: in wachttijden, in fouten, in een gesprek dat net iets minder vriendelijk verloopt.

Medewerkersbeleving en klantbeleving zijn dus geen twee losse onderwerpen. Het zijn twee kanten van hetzelfde verhaal.

Wat onderzoek zegt over de service-profit chain

Het verband tussen hoe medewerkers hun werk ervaren en hoe klanten de dienstverlening ervaren, wordt al decennia onderzocht. Schneider en Bowen lieten in de jaren tachtig bij banken zien dat de manier waarop medewerkers de dienstverlening in hun vestiging beoordeelden, samenhing met het oordeel van klanten over diezelfde vestiging.

Later lieten Schneider, White en Paul zien dat een sterk serviceklimaat samenhangt met de kwaliteit van dienstverlening die klanten ervaren. Een serviceklimaat is het gedeelde gevoel in een team dat goede service echt telt en ook wordt ondersteund. Heskett en collega’s beschreven een vergelijkbaar verband als de service-profit chain: een keten van goede interne omstandigheden, via tevreden en loyale medewerkers, naar tevreden en loyale klanten. En in de meta-analyse van Harter, Schmidt en Hayes hing de betrokkenheid van medewerkers op het niveau van bedrijfsonderdelen samen met klanttevredenheid.

Een eerlijke kanttekening: samenhang is geen eenvoudige oorzaak en gevolg. Het verband loopt waarschijnlijk in twee richtingen, want tevreden klanten maken het werk ook prettiger. Maar juist dat maakt het de moeite waard om beide in samenhang te bekijken.

Wat je ziet als je ze naast elkaar legt

Losse scores vertellen je hoe het gaat. Samen vertellen ze je vaker waarom. Een paar patronen die zichtbaar kunnen worden:

• Interne frictie met externe gevolgen. Het team dat klaagt over onduidelijke processen, blijkt ook het team met de meeste klachten over doorlooptijden.
• Een sterk team als buffer. Een betrokken team houdt de klanttevredenheid overeind, ondanks een systeem dat tekortschiet. Waardevol, maar ook kwetsbaar: hoe lang houdt het team dat vol?
• Vroege signalen. Een daling in de beleving van een team gaat soms vooraf aan een daling in klanttevredenheid. Wie dat ziet, kan eerder bijsturen.

Deze patronen zijn illustraties, geen vaste wetten. Wat je in je eigen organisatie ziet, kan anders zijn. Juist daarom loont het om te kijken.

Zo leg je de verbinding in de praktijk

1. Meet op hetzelfde niveau

Een verband zie je alleen als je op hetzelfde niveau kijkt: per team, vestiging of regio. Twee organisatiebrede scores zeggen weinig. Zorg dat klantfeedback terug te voeren is naar het team dat de klant hielp, en dat je medewerkersfeedback van datzelfde team ernaast kunt leggen. Bewaak daarbij de anonimiteit van medewerkers: toon alleen resultaten van groepen die groot genoeg zijn.

2. Stem de thema’s op elkaar af

Vraag klanten en medewerkers naar dezelfde onderwerpen, elk vanuit hun eigen perspectief. Vraag de klant hoe snel hij geholpen werd. Vraag de medewerker of hij de middelen en de ruimte heeft om klanten snel te helpen.

3. Kijk in dezelfde periode

Plan beide metingen zo dat je ze samen kunt bespreken. Een klantmeting uit het voorjaar en een medewerkersmeting uit het najaar zijn lastig met elkaar te verbinden.

4. Bespreek ze samen

Breng HR en de mensen die verantwoordelijk zijn voor de klant bij elkaar aan tafel. En nog beter: bespreek de uitkomsten met de teams zelf. Zij kunnen vaak direct uitleggen waarom een patroon er is, en wat eraan te doen valt.

Drie valkuilen

Klantscores gebruiken om teams af te rekenen. Wie een lage klanttevredenheid direct bij een team neerlegt, mist vaak de oorzaak. Die zit regelmatig buiten het team: in systemen, planning of beleid. Gebruik de combinatie om te begrijpen, niet om te beoordelen.

Alleen naar gemiddelden kijken. Een gemiddelde klantscore van een hele organisatie verbergt juist de verschillen waar je van kunt leren. Kijk naar de spreiding tussen teams en vestigingen.

Te snel conclusies trekken. Een verband tussen twee scores in één meting is een aanwijzing, geen bewijs. Bespreek wat je ziet met de teams en kijk of het patroon bij een volgende meting terugkomt.

Vijf vragen voor je teamoverleg

Maak van de antwoorden geen lijst die in een la verdwijnt. Kies samen één verbetering die zowel het werk als de klant helpt, spreek af wie eigenaar is en kijk bij de volgende meting of klant en team het verschil merken.

Twee metingen, één gesprek

Klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid hoeven niet in twee rapporten te blijven. Samen vertellen ze een rijker verhaal: waar het werk schuurt, waar klanten dat merken en waar een team het verschil maakt. Dat gesprek begint bij de mensen die het dichtst bij de klant staan. Zij weten vaak al wat de klant gaat zeggen.

Benieuwd hoe wij organisaties helpen om medewerkers- en klantbeleving met elkaar te verbinden? Kijk op deepler.io.

Bronnen

• Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
• Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (1994). Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, 72(2), 164-174.
• Schneider, B., & Bowen, D. E. (1985). Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology, 70(3), 423-433.
• Schneider, B., White, S. S., & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and customer perceptions of service quality: Test of a causal model. Journal of Applied Psychology, 83(2), 150-163.