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Medir y mejorar la cultura empresarial con información sobre el comportamiento
Una cultura empresarial fuerte no surge de valores fundamentales en la pared, sino de lo que las personas hacen, dicen y permiten cada día. ¿Cómo se colabora?
¿Sienten los empleados libertad para contribuir? ¿Se alinea el comportamiento de los líderes con los valores de la organización?
Con el módulo de cultura de Deepler, haces visible cómo los empleados experimentan realmente la cultura en una organización. Así descubres dónde la cultura empresarial da fortaleza, dónde el comportamiento genera fricción y qué patrones impiden el cambio.
- Mide cómo los empleados experimentan la cultura empresarial diariamente
- Descubre dónde divergen la cultura, el comportamiento y los valores fundamentales
- Traduce la investigación de cultura en acciones de mejora concretas
Cultura empresarial: ¿qué es y cómo la mapeas?
Muchas organizaciones hablan sobre su cultura cuando algo cambia: crecimiento, fusión, reorganización, nuevo liderazgo o distancia creciente entre equipos. Pero la cultura empresarial no es un tema aislado.
Está en la toma de decisiones, la comunicación, el liderazgo, la colaboración y la forma en que las personas interactúan con clientes y colegas. Una investigación de cultura ayuda a hacer visibles y debatibles esos patrones a menudo invisibles.
En este artículo explicamos:
- Qué significa la cultura empresarial y cómo la reconoces
- Por qué la cultura en una organización influye en el comportamiento
- Cómo puedes medir y describir la cultura empresarial
- Qué ayuda a cambiar o mejorar la cultura empresarial
- Cómo Deepler traduce la cultura en acción concreta
Tabla de contenido
¿Qué es la cultura empresarial?
La cultura empresarial es el conjunto de creencias, hábitos, comportamientos y reglas no escritas dentro de una organización. Determina cómo colaboran las personas, cómo se toman decisiones, cómo los líderes dan dirección y cómo los empleados manejan el cambio, los errores, los clientes y la relación entre ellos.
Los valores formales de una organización a menudo dicen lo que se considera importante. La cultura real muestra lo que los empleados experimentan en la práctica. Por eso es valioso medir la cultura empresarial: hace visible si el comportamiento deseado realmente se refleja en equipos, procesos y liderazgo.
De los valores fundamentales al comportamiento diario
Los valores fundamentales solo son creíbles cuando los empleados los reconocen en el trabajo diario. Una organización puede decir que es abierta, mientras que los empleados experimentan las decisiones importantes principalmente de arriba hacia abajo.
O pueden decir que la responsabilidad es importante, mientras que cometer errores es castigado. Al investigar la cultura, vinculas las palabras con el comportamiento y queda claro dónde ya vive la cultura deseada y dónde es necesario hacer ajustes.
Los tres niveles de la cultura según Schein
El psicólogo organizacional Edgar Schein describió en Organizational Culture and Leadership (1985) que la cultura empresarial se compone de tres capas:
- Artefactos: lo que ves y oyes, como la distribución de la oficina, los códigos de vestimenta, los rituales y la forma de hacer reuniones
- Valores declarados: lo que la organización dice que considera importante, como los valores fundamentales, la misión y los códigos de conducta
- Supuestos básicos: las creencias inconscientes sobre cómo «debe» hacerse el trabajo, que son las que más orientan el comportamiento
Si quieres cambiar la cultura de verdad, tienes que llegar a esa capa más profunda. Ahí es donde ayuda la investigación.
Las 7 dimensiones de la cultura organizacional
Stephen Robbins describe, a partir de la investigación de O’Reilly, Chatman y Caldwell (1991), siete características en las que se diferencian las culturas organizacionales:
- Innovación y asunción de riesgos: ¿cuánto margen hay para experimentar?
- Atención al detalle: ¿con cuánta precisión debe hacerse el trabajo?
- Orientación a resultados: ¿cuenta sobre todo el resultado o también el camino para llegar a él?
- Orientación a las personas: ¿en qué medida tienen en cuenta las decisiones a los empleados?
- Orientación al equipo: ¿se organiza el trabajo sobre todo en equipo o de forma individual?
- Competitividad: ¿qué tan fuerte es la competencia interna?
- Estabilidad: ¿se pone el énfasis en conservar o en crecer y cambiar?
¿Por qué es importante la cultura empresarial?
Una cultura en una organización a menudo determina más rápidamente cómo actúan las personas que un procedimiento o documento de política. Cuando la cultura es segura, clara y de aprendizaje, los empleados se atreven más a asumir responsabilidad. Cuando la cultura es poco clara, cerrada o defensiva, surgen retrasos, ruido y dependencia de los líderes.
Medir la cultura empresarial proporciona diferentes ventajas a las organizaciones
La cultura empresarial es influenciada por el liderazgo, la comunicación, la colaboración, la toma de decisiones, el comportamiento ejemplar y la forma en que se manejan los éxitos o los errores. Precisamente porque la cultura permea todo, es difícil dirigir solo por intuición. Una investigación de cultura hace visible qué patrones reconocen los empleados y qué partes de la cultura organizacional requieren atención.
1. Visibilidad sobre reglas no escritas
Una investigación de cultura muestra qué normas y hábitos experimentan los empleados diariamente. Piensa en qué tan fácil es que las personas den retroalimentación, cómo se toman decisiones o cuánto espacio hay para la iniciativa. Así obtienes visibilidad de la verdadera cultura de trabajo, no solo de los valores formales.
2. Mejor alineación entre valores y comportamiento
Muchas organizaciones tienen valores fundamentales, pero no siempre saben si se reflejan en la práctica. Al medir la cultura empresarial, descubres dónde los valores son reconocibles y dónde el comportamiento muestra algo diferente. Esto hace que el cambio de cultura sea más concreto y honesto.
3. Colaboración más fuerte entre equipos
Las diferencias de cultura entre equipos o departamentos pueden causar malentendidos, frustración o retrasos. Una investigación de cultura hace visible dónde los equipos trabajan, comunican o priorizan de manera diferente. Así puedes trabajar de manera más dirigida en normas comunes y mejor colaboración.
4. Mayor claridad en el cambio
En el crecimiento, reorganización o cambio estratégico, la cultura a menudo determina si los planes se implementan. Si los empleados están acostumbrados a esperar, el cambio requiere intervenciones diferentes que en una cultura donde las personas naturalmente toman iniciativa. Los datos de cultura ayudan a alinear el enfoque con esto.
5. Trabajo más dirigido hacia la preparación para el futuro
Una cultura empresarial saludable ayuda a las organizaciones a aprender más rápido, colaborar mejor y mejorar más fácilmente. Al no solo nombrar la cultura sino medirla, creas una base para dirigir deliberadamente hacia el comportamiento que se alinea con la ambición de la organización.
Realiza tu investigación de cultura con el software de Deepler
Con el módulo de cultura de Deepler, investigas cómo los empleados experimentan la cultura empresarial en su trabajo diario. Mides temas como colaboración, liderazgo, seguridad, toma de decisiones, responsabilidad, comunicación y alineación con valores fundamentales.
Los resultados se traducen en paneles claros e información de equipos, para que Recursos Humanos, la dirección y los líderes no se queden atrapados en un lenguaje de cultura abstracto. Ves dónde ya es visible la cultura deseada, dónde los equipos experimentan patrones diferentes y qué conversaciones son necesarias para mejorar la cultura empresarial.
¿Qué tipos de cultura empresarial existen?
En la práctica, la cultura empresarial determina más de lo que la mayoría de las empresas cree. Orienta cómo se toman las decisiones, cómo se relacionan las personas y, en última instancia, lo atractiva que resulta una organización para el nuevo talento. En Deepler.io vemos una y otra vez en nuestro trabajo con clientes que la cultura rara vez surge por casualidad: es el resultado de decisiones sobre estructura, liderazgo y valores, tomadas de forma consciente o inconsciente.
No existe un modelo universalmente «mejor». Una scale-up que necesita moverse rápido tiene necesidades distintas a las de una organización en la que priman la coherencia y el control. A continuación explicamos cinco tipos de cultura reconocibles, con sus características, ventajas e inconvenientes, y cuándo un determinado tipo funciona o no.
1. La cultura jerárquica
En una cultura jerárquica, la capacidad de decisión recae claramente en la dirección. Hay procedimientos fijos, líneas de reporte claras y poco margen de interpretación en la forma de trabajar. Este modelo funciona bien en sectores en los que la previsibilidad y el cumplimiento de normas pesan mucho, como el sector financiero, la sanidad o los entornos de producción.
La ventaja: claridad y coherencia. Todo el mundo sabe quién decide qué. El riesgo: una toma de decisiones lenta y poco espacio para la iniciativa de la plantilla, lo que a largo plazo puede reducir el sentido de responsabilidad de los empleados.
2. La cultura orientada al equipo
Aquí el énfasis está en la colaboración más que en el rendimiento individual. Las decisiones se toman de forma consensuada, y la experiencia del cliente y el compromiso mutuo ocupan un lugar central. Las organizaciones con esta cultura suelen invertir de forma consciente en un buen equilibrio entre vida laboral y personal, porque parten de la idea de que los equipos que se sienten apoyados también rinden mejor.
La ventaja es un alto grado de compromiso y un clima laboral agradable. El inconveniente: la responsabilidad puede diluirse cuando nadie es claramente responsable de un resultado, y decidir por consenso lleva tiempo.
3. La cultura orientada al rendimiento (elitista)
Esta cultura gira en torno a atraer y retener a las personas más capaces y recompensar el máximo rendimiento. Se apuesta fuerte por la calidad, el listón de selección es alto y quien rinde obtiene rápidamente oportunidades de crecimiento y condiciones laborales atractivas.
Este modelo puede ser muy motivador para empleados ambiciosos, pero el inconveniente es real: una gran presión laboral y una cultura que deja poco espacio a quienes no quieren estar siempre al límite. Sin atención a la empleabilidad sostenible, aumenta el riesgo de rotación y burnout.
4. La cultura horizontal (plana)
Típica de organizaciones jóvenes, de rápido crecimiento, y de start-ups. No hay una estructura estricta de arriba abajo; se espera que todos aporten ideas, den feedback y asuman responsabilidades más allá de su propio puesto. La innovación y la experimentación se fomentan activamente.
Su fuerza reside en la rapidez y la flexibilidad: las ideas pueden probarse y ajustarse rápidamente sin tener que pasar antes por toda una jerarquía. El riesgo suele aparecer con el crecimiento: sin ninguna estructura, la toma de decisiones se vuelve confusa y la organización puede tener dificultades para escalar.
5. La cultura familiar o de clan
En esta cultura el equipo se siente como un grupo unido en el que las personas se conocen bien, comparten valores y se sienten muy vinculadas a la empresa. La lealtad y el cuidado mutuo son lo primero, y las decisiones se toman a menudo pensando en el bienestar colectivo.
Esto crea un entorno de trabajo cálido y seguro, normalmente con baja rotación. Al mismo tiempo, puede resultar más difícil prescindir de empleados con bajo rendimiento, y el énfasis en la armonía puede obstaculizar el feedback crítico.
¿Qué cultura encaja con tu organización?
Ninguno de estos cinco tipos existe en estado puro: la mayoría de las organizaciones son una mezcla con un estilo predominante. La pregunta que realmente importa no es qué etiqueta suena mejor, sino qué cultura encaja con tu fase de crecimiento, tu mercado y el tipo de personas que quieres atraer y retener.
En Deepler.io ayudamos a las organizaciones a reflexionar sobre esa pregunta desde una perspectiva práctica: no como un ejercicio abstracto, sino vinculado a decisiones concretas de estructura, liderazgo y comunicación. ¿Quieres saber qué cultura se ajusta mejor a tus objetivos y cómo reforzarla en lugar de dejarla al azar? No dudes en ponerte en contacto con nosotros.
Nuestros clientes satisfechos
El modelo cultural de Quinn: cuatro tipos de cultura organizacional
El modelo más utilizado para clasificar la cultura empresarial es el modelo de valores en competencia (Competing Values Framework) de Kim Cameron y Robert Quinn (Diagnosing and Changing Organizational Culture, 1999). Contrapone dos tensiones: flexibilidad frente a control, y enfoque interno frente a externo. El resultado son cuatro culturas:
- Cultura de clan (familiar): orientada a la colaboración, el compromiso y el desarrollo de las personas
- Cultura adhocrática: orientada a la innovación, el emprendimiento y la experimentación
- Cultura de mercado: orientada a los resultados, la competencia y los clientes
- Cultura jerárquica: orientada a la estructura, los procedimientos y la previsibilidad
Ninguna organización tiene una única cultura pura. Lo que importa es la combinación, y la diferencia entre la cultura actual y la deseada. Con una investigación de cultura haces visibles ambas, por equipo y por departamento.
De la intuición a una visión compartida
Sin investigación, la cultura empresarial a menudo sigue siendo una colección de opiniones. Uno llama a la cultura empresarial emprendedora, otro experimenta principalmente caos.
Uno ve apertura, otro no se atreve a expresar preocupaciones importantes. Una investigación de cultura reúne esas diferentes experiencias y aclara dónde los patrones se repiten en toda la organización.
Con esto surge un punto de partida compartido. No para señalar culpables, sino para determinar juntos qué comportamiento ayuda y qué comportamiento ralentiza el desarrollo de la organización.
¿Cuáles son las ventajas de una investigación de cultura?
Una investigación de cultura ayuda a las organizaciones a hacer práctico un tema abstracto. En lugar de hablar sobre ‘la cultura’ como si todos entendieran lo mismo, obtienes visibilidad de comportamientos concretos, tensiones y diferencias entre equipos. Esto facilita describir, mejorar y cambiar la cultura empresarial.
Describir la cultura empresarial concretamente
Muchas organizaciones encuentran difícil describir su cultura empresarial sin caer en palabras genéricas. Con datos de cultura, ves qué características realmente reconocen los empleados.
¿Es la organización principalmente orientada a resultados, cautelosa, informal, jerárquica, de aprendizaje, orientada a las personas o emprendedora? Al vincular esas características con el comportamiento, la cultura se vuelve menos vaga y más útil para el liderazgo, Recursos Humanos, incorporación y comunicación.
Mejorar la cultura empresarial de manera más dirigida
Mejorar la cultura empresarial solo es posible cuando queda claro qué comportamiento debe reforzarse o cambiarse. Si los empleados experimentan poca responsabilidad, esto puede deberse a marcos poco claros, falta de confianza o una cultura en la que la iniciativa no es recompensada. Al medir los patrones subyacentes, evitas programas de cultura genéricos y eliges intervenciones que se alineen con la verdadera causa.
Mayor control sobre el cambio de cultura
Cambiar la cultura empresarial requiere repetición, comportamiento ejemplar y elecciones claras. Una medición muestra dónde está la organización ahora y qué temas merecen prioridad.
Después puedes hacer seguimiento sobre si nuevos acuerdos, comportamiento de liderazgo o intervenciones de cambio también tienen efecto. De esta forma, el cambio de cultura no es una sesión única, sino un proceso que puedes guiar y ajustar.
Mejorar la cultura empresarial: 6 consejos
El cambio cultural no se consigue con un nuevo conjunto de valores fundamentales ni con una sesión de inspiración. Requiere un comportamiento coherente en todos los niveles. Con estos seis consejos das dirección a tu cultura empresarial.
1. Analiza la cultura actual con honestidad
No empieces por la cultura deseada, sino por lo que los empleados experimentan ahora. Sin una medición de referencia no sabes dónde está la diferencia ni si tu enfoque funciona.
2. Traduce los valores fundamentales en comportamientos concretos
Un valor fundamental como «apertura» solo significa algo cuando queda claro cómo se ve en la práctica. Por ejemplo: las decisiones se explican y todos pueden hacer preguntas en las reuniones.
3. Haz que los líderes den ejemplo
Los empleados se fijan en lo que hacen los líderes, no en lo que dicen. Por eso, invierte en liderazgo, porque ahí empieza la cultura de los equipos. Lee más en nuestra página sobre fortalecer equipos y liderazgo.
4. Haz que sea seguro señalar patrones
Los hábitos poco saludables solo cambian cuando alguien se atreve a señalarlos. Por eso, trabaja en la seguridad psicológica, para que los empleados sean sinceros sobre lo que ocurre.
5. Recompensa el comportamiento que quieres ver
Observa con espíritu crítico a quién se valora y se asciende. Si recompensas sobre todo los resultados individuales, la colaboración no llegará a formar parte de la cultura.
6. Mide periódicamente y comenta los resultados
La cultura cambia despacio. Por eso, mide en momentos fijos y comenta los resultados con cada equipo. Así ves si el nuevo comportamiento realmente se consolida y dónde tienes que reajustar.
Confiado por grandes y pequeños
Las experiencias de los clientes que marcan la diferencia con nosotros.
-
Larren
Recruitment Lead,
De Selectie
«Hace poco, usé Deepler para llegar a un vicepresidente ejecutivo. ¡Estupendo lo que lograron en poco tiempo! En un período de dos semanas, recopilamos información y pudimos continuar con nuestro plan AMC. En cualquier otra situación, se necesitan semanas, si no meses, para hacerlo. El contacto es bueno, amistoso y constructivo. Es un club muy agradable con el que trabajar».
-
Douwe
Recruiter,
Securitas
«¡La herramienta y la empresa ideales para obtener más y mejor información sobre la organización y los empleados como organización! ¡Y especialmente con rapidez! Para nosotros, también era la necesidad de conseguir herramientas para los temas de retención, a fin de evitar el absentismo o la rotación en el futuro. También tengo experiencia con otras empresas y valoro sinceramente la rapidez con la que cambiamos, hacemos el seguimiento y el contacto personal con Deepler. Absolutamente recomendable».
-
Jolanda
HR Business Partner,
Nedcargo
«Deepler es una excelente herramienta para recopilar continuamente los comentarios de nuestros empleados. Esta información queda entonces disponible de forma centralizada para nosotros como directivos, pero también para los directivos que se benefician de ella».
-
Jonathan
Manager,
UWV
«Lo que hace que Deepler sea especial es que no se queda atrapado en los números. Te ayuda a entender de inmediato dónde está y qué necesitan los equipos. Para nosotros, esto garantizó que los propios empleados encontraran áreas de mejora y asumieran la responsabilidad por ellas. Las ideas fueron nítidas y útiles, pero lo más importante es que la conversación que se inició después marcó la diferencia. Gracias a Deepler, no obtuvimos un plan en papel, sino un cambio que contó con el apoyo de las propias personas».
-
Amadeus
COO,
OSRE
«El software tiene un impacto positivo en nosotros como organización en rápido crecimiento. Al comprender mejor lo que sucede en el lugar de trabajo y las soluciones que ofrecen las personas para mejorar, podemos tomar decisiones más eficaces. La plataforma nos ayuda a obtener información en tiempo real y a responder directamente a ella a través de la herramienta».
¿Es obligatoria una investigación de cultura y qué hay sobre la privacidad?
Una investigación de cultura generalmente no es legalmente obligatoria en los Países Bajos. Sin embargo, puede ser muy valiosa para las organizaciones, especialmente cuando la cultura influye en la carga de trabajo, la seguridad psicológica, el liderazgo, la colaboración o la capacidad de cambio.
Puesto que una investigación de cultura se trata de experiencias de empleados, la diligencia es importante. Comunica por adelantado por qué se realiza la investigación, qué temas se miden, cómo se usarán los resultados y quién tendrá acceso a los informes.
Solo solicita información que sea necesaria para el propósito de la investigación e informa a nivel de grupo donde sea necesario para evitar trazabilidad. De esta forma se genera confianza y es más probable que los empleados respondan honestamente.
¿Es anónima una investigación de cultura?
Una investigación de cultura funciona mejor cuando los empleados pueden expresar libremente cómo experimentan la cultura empresarial. Por eso, el anonimato o la presentación de informes confidenciales por grupos es importante.
Especialmente en temas delicados como liderazgo, seguridad, retroalimentación o toma de decisiones, los empleados deben poder confiar en que sus respuestas no se compartirán individualmente. Deepler ayuda a estructurar los resultados de manera que los patrones sean visibles sin que los empleados individuales estén en el centro de atención.
¿Qué hay del RGPD y la privacidad en una investigación de cultura?
En una investigación de cultura, procesas datos personales o al menos datos que pueden vincularse a grupos de empleados. Por lo tanto, el procesamiento debe cumplir con el RGPD.
Esto significa, entre otras cosas, que debes formular un propósito claro, no recopilar más datos de los necesarios, informar a los empleados sobre el uso y los períodos de retención, y tratar cuidadosamente los grupos pequeños. Las respuestas abiertas y las segmentaciones requieren especial atención, ya que pueden ser más identificables. La privacidad no es solo un requisito legal, sino que también es determinante para la calidad de las respuestas.
¿Cuál es el papel de RRHH, la dirección y los líderes en la investigación de cultura?
RRHH puede preparar la investigación de cultura y garantizar que el enfoque sea cuidadoso, comprensible y seguro. La dirección y la gestión tienen especialmente un papel de modelo: deben aclarar por qué la cultura es importante y estar dispuestos a examinar también su propio comportamiento.
Los líderes juegan un papel importante en el seguimiento, ya que la cultura se manifiesta diariamente en los equipos. El comité de empresa puede involucrarse cuando la investigación afecta la política de personal, privacidad o desarrollo organizacional más amplio.
¿Por qué muchas organizaciones realizan una investigación de cultura?
Las organizaciones realizan investigaciones de cultura porque la cultura a menudo marca la diferencia entre hacer planes y hacerlos realidad. La estrategia, los valores fundamentales y los procesos pueden ser lógicos en papel, pero si la cultura laboral diaria no se alinea con ellos, el cambio se estanca.
Una investigación de cultura hace visible dónde la organización se ayuda a sí misma y dónde el comportamiento se opone a la ambición. Esto facilita hacer que la mejora de la cultura empresarial sea práctica.
Saludable vs. tóxica
La cultura determina casi todo dentro de una organización: cómo se tratan los compañeros, cómo atiendes a los clientes, cómo se resuelven los conflictos y cómo se toman las decisiones. No es lo que está escrito en la pared, sino lo que las personas hacen, dicen y permiten cada día.
Cultura empresarial positiva
En una cultura sólida, los empleados se tratan con respeto entre sí y con los clientes. Hay espacio para el feedback y los conflictos se abordan en lugar de esconderse. Los empleados se sienten implicados y están dispuestos a dar un paso más. Precisamente esa cultura marca la diferencia cuando quieres atraer y retener talento.
Cultura empresarial negativa
Una cultura negativa resulta desagradable y, en el peor de los casos, incluso insegura. Los conflictos no se hablan o no se toman en serio. Los empleados se implican menos y se van antes. Probablemente no tengas que pensar mucho para encontrar un ejemplo, en tu propio entorno o en las noticias.
Cómo obtener más de tu investigación de cultura
Vincula la cultura a comportamientos reconocibles
No solo preguntes si los empleados experimentan positivamente la cultura. Investiga el comportamiento concreto: ¿se hablan las personas entre sí, se discuten los errores, hay espacio para la iniciativa y se explican claramente las decisiones? Así evitas que la cultura siga siendo un concepto vago e impreciso.
Haz que las diferencias entre equipos sean debatibles
La cultura empresarial no es igual en todas partes. Los equipos pueden diferir significativamente en liderazgo, seguridad o colaboración. No uses esas diferencias para juzgar, sino para entender qué patrones funcionan y dónde se necesita apoyo.
Traduce la información en comportamiento ejemplar
La cultura cambia principalmente cuando las personas ven y experimentan comportamientos diferentes. Por lo tanto, vincula los resultados a comportamientos ejemplares concretos de los líderes, acuerdos en los equipos y momentos recurrentes en los que se practica la cultura deseada.
Lo que sí debes hacer en una investigación de cultura
Una buena investigación de cultura requiere un lenguaje claro y un seguimiento cuidadoso. Los empleados deben entender que no se trata de un proyecto abstracto, sino de la forma en que colaboran diariamente.
- Explica por qué deseas medir la cultura empresarial
- Usa ejemplos reconocibles de la práctica laboral
- Reporta cuidadosamente a nivel de equipo y organizacional
- Discute los resultados con líderes Y empleados
- Elige algunos comportamientos que deseas reforzar visiblemente
Lo que NO debes hacer en una investigación de cultura
- No hagas que la cultura sea demasiado abstracta con solo valores o modelos
- No uses los resultados para ajustar cuentas con equipos o líderes
- No pidas retroalimentación si no habrá seguimiento
- No saques conclusiones de grupos pequeños que sean identificables
- No inicies un programa de cultura sin prioridades claras
¿Qué haces con los resultados de una investigación de cultura?
Los resultados de una investigación de cultura solo tienen valor cuando se traducen en comportamiento. Comienza por reconocer patrones: ¿dónde ya se refleja la cultura empresarial deseada, dónde hay fricción y qué diferencias son visibles entre equipos o niveles en la organización?
Luego determinas qué temas tienen el mayor impacto en la colaboración, liderazgo y capacidad de cambio. Comparte los resultados de una manera que invite a la conversación, no a la defensa.
Mejorar la cultura requiere repetición: pequeños acuerdos de comportamiento, comportamiento ejemplar visible, marcos claros y seguimiento regular. Así la cultura no se convierte en un proyecto aislado, sino en parte de cómo la organización aprende y trabaja.
Del conocimiento al cambio de comportamiento
Es esencial no solo reconocer los patrones culturales, sino también convertirlos en cambios de comportamiento concretos. Esto comienza priorizando los temas que tienen el mayor impacto en tu organización. Enfócate en las áreas donde la colaboración, el liderazgo y la capacidad de cambio pueden crecer más, e implementa intervenciones específicas. Involucra activamente a los equipos en la interpretación de los resultados, para que todos entiendan por qué son necesarios ciertos cambios y cuál es su rol en ellos.
Un cambio cultural exitoso requiere un enfoque riguroso con hitos medibles y progreso. Al retroalimentar regularmente los resultados a los equipos e implementar ajustes de forma incremental, evitas que los proyectos de mejora se estanquen. Esto asegura que el cambio cultural no sea un ejercicio único, sino un cambio estructural que se manifieste en el comportamiento cotidiano. Por eso hemos definido un marco de seis pasos de seguimiento que puedes ejecutar después de la investigación inicial:
¿Quieres saber cómo construir una cultura en la que todos se sientan como en casa? Entonces lee nuestro artículo:
Crear una cultura empresarial inclusiva: tácticas y estrategias
Analiza los patrones de cultura
Observa temas recurrentes en colaboración, liderazgo, comunicación, seguridad y sentido de responsabilidad. No te fijes solo en las puntuaciones promedio, sino también en las diferencias entre equipos, funciones o unidades organizativas.
Describe la cultura actual y la deseada
Aclara qué comportamiento experimentan actualmente los empleados y qué comportamiento se alinea con la ambición de la organización. Evita etiquetas abstractas y describe concretamente qué comportamientos las personas deben ver más o menos a menudo.
Comparte información sin simplificar
La cultura es delicada. Por eso presenta los resultados como patrones para aprender, no como un juicio sobre un equipo o líder. Crea espacio para reconocer, matizar y profundizar en los resultados.
Mantén la conversación sobre el comportamiento
Utiliza los resultados para que los equipos discutan qué comportamiento ayuda y qué los obstaculiza. Piensa en dar retroalimentación, tomar decisiones, asumir responsabilidad o lidiar con errores.
Elige algunas intervenciones culturales
No abordes todo a la vez. Elige, por ejemplo, un mejor comportamiento ejemplar en el liderazgo, una toma de decisiones más clara, mayor seguridad psicológica o una colaboración más fuerte entre departamentos.
Continúa midiendo y ajustando
Cambiar la cultura empresarial lleva tiempo. Al medir periódicamente, ves si los acuerdos, el comportamiento de liderazgo y las intervenciones tienen efecto. Así puedes ajustar antes de que los patrones antiguos vuelvan a ser el estándar.
Haz que la cultura empresarial sea discutible con información sobre el comportamiento
Con Deepler, RRHH, la dirección y los líderes ven cómo los empleados experimentan la cultura en una organización. Los paneles muestran dónde los valores, el comportamiento y la colaboración se refuerzan mutuamente o se alejan. Esto te permite mantener la conversación no basada en opiniones sueltas, sino en patrones reconocibles que los equipos pueden traducir en acciones.
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Preguntas frecuentes
¿Qué es la cultura empresarial?
La cultura empresarial es la forma en que las personas dentro de una organización piensan, colaboran y actúan. Se trata de valores, normas, hábitos y reglas no escritas. Ves la cultura empresarial reflejada en la comunicación, el liderazgo, la toma de decisiones, la colaboración, el trato de los errores y el espacio que los empleados sienten para tomar iniciativa.
¿Qué significa cultura empresarial?
El significado de la cultura empresarial se encuentra principalmente en el comportamiento diario. No es solo lo que una organización dice que considera importante, sino lo que los empleados realmente experimentan. Una cultura empresarial puede ser, por ejemplo, abierta, orientada a resultados, jerárquica, informal, de aprendizaje o precavida.
¿Cómo puedes medir la cultura empresarial?
Para medir la cultura empresarial, haces preguntas a los empleados sobre comportamientos y experiencias reconocibles. Piensa en retroalimentación, liderazgo, colaboración, seguridad, sentido de responsabilidad, toma de decisiones y valores fundamentales. Combina puntuaciones con aclaraciones abiertas para entender mejor por qué los empleados experimentan la cultura de una manera particular.
¿Cómo describes la cultura empresarial?
Una buena descripción de la cultura empresarial utiliza palabras concretas y ejemplos. No solo digas que la cultura es informal o emprendedora, sino explica cómo se ve. Por ejemplo: las decisiones se toman rápidamente, los empleados se comunican fácilmente entre sí o los equipos tienen mucha libertad.
¿Qué es una cultura empresarial saludable?
Una cultura empresarial saludable ayuda a los empleados a colaborar bien, asumir responsabilidades y hacer que los problemas sean discutibles. Hay claridad sobre la dirección, espacio para retroalimentación y confianza para usar los errores como momento de aprendizaje. Lo que es saludable depende de la ambición y el contexto de la organización.
¿Qué es una cultura empresarial tóxica?
Una cultura empresarial tóxica es una cultura en la que el comportamiento es estructuralmente perjudicial para la confianza, la seguridad o el desempeño. Piensa en miedo a reportar errores, chismes, exclusión, abuso de poder, toma de decisiones poco clara o evitar responsabilidades. Medir ayuda a hacer estos patrones visibles más temprano.
¿Cómo puedes mejorar la cultura empresarial?
Mejorar la cultura empresarial comienza con entender qué comportamiento es visible ahora y qué comportamiento se necesita. Después, eliges acciones específicas, como fortalecer el comportamiento de liderazgo, introducir rituales de retroalimentación, aclarar la toma de decisiones o ayudar a los equipos a hacer acuerdos más concretos. La mejora requiere repetición y comportamiento ejemplar.
¿Cómo puedes cambiar la cultura empresarial?
Cambiar la cultura empresarial no funciona con un solo taller. Requiere dirección clara, comportamiento ejemplar de los líderes, acuerdos de comportamiento concretos y seguimiento regular. Al medir la cultura periódicamente, ves si el cambio deseado también es experimentado por los empleados.
¿Cuál es la diferencia entre cultura y valores fundamentales?
Los valores fundamentales describen lo que una organización considera importante. La cultura muestra lo que los empleados experimentan en la práctica.
A veces se alinean bien, pero a veces existe una brecha entre palabras y comportamiento. Una investigación de cultura hace visible esa brecha.
¿Qué temas se miden en una investigación de cultura?
Los temas comunes son colaboración, liderazgo, comunicación, seguridad, sentido de responsabilidad, toma de decisiones, retroalimentación, orientación al cliente, cambio y alineación con valores fundamentales. Los temas exactos dependen de la pregunta de la organización y el desarrollo de cultura deseado.
¿Cuánto cuesta una investigación de cultura?
El costo de una investigación de cultura depende del tamaño de la organización, el número de módulos, informes y acompañamiento deseado. Con Deepler puedes combinar investigación de cultura con otros temas como liderazgo, seguridad psicológica, D&I o EVP. De esta manera, la estructura se alinea con tu objetivo y presupuesto.
¿Con qué frecuencia debes medir la cultura empresarial?
En caso de cambios importantes, es recomendable medir la cultura con más frecuencia, por ejemplo periódicamente con mediciones cortas. Para un seguimiento más amplio, anualmente o semestralmente puede ser suficiente. Lo importante es que solo midas cuando también dediques tiempo a la retroalimentación y el seguimiento.
¿Cómo garantizas que los empleados respondan honestamente sobre la cultura empresarial?
Las respuestas honestas surgen cuando los empleados se dan cuenta de que la encuesta no tiene como objetivo responsabilizarlos. Explica claramente por qué investigas la cultura empresarial, cómo se garantiza el anonimato y cómo se utilizarán los resultados. Luego, proporciona una retroalimentación visible sobre qué se hace con la información, para que los empleados mantengan la confianza en el proceso.
¿Cuáles son las 7 dimensiones de la cultura organizacional?
A partir de la investigación de O’Reilly, Chatman y Caldwell (1991), Stephen Robbins describe siete dimensiones: innovación y asunción de riesgos, atención al detalle, orientación a resultados, orientación a las personas, orientación al equipo, competitividad y estabilidad. Juntas determinan el carácter de una cultura organizacional.
¿Qué es el modelo cultural de Quinn?
El modelo de valores en competencia de Cameron y Quinn distingue cuatro tipos de cultura organizacional: la cultura de clan (familiar), la cultura adhocrática, la cultura de mercado y la cultura jerárquica. El modelo contrapone flexibilidad y control, y enfoque interno y externo.
¿Cuáles son los tres niveles de la cultura según Schein?
Edgar Schein distingue artefactos (lo que ves y oyes), valores declarados (lo que la organización dice que considera importante) y supuestos básicos (creencias inconscientes). Los supuestos básicos son los que más orientan el comportamiento y los más difíciles de cambiar.
¿Cuál es la diferencia entre cultura empresarial y cultura organizacional?
En la práctica, ambos términos se usan indistintamente. Cultura organizacional es el término más amplio y también se aplica a la administración pública, la sanidad y la educación; cultura empresarial se usa sobre todo en el mundo de la empresa. En ambos casos se trata de los valores, normas y reglas no escritas compartidos que determinan el comportamiento.
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