¿Preparados para escuchar? Por qué la preparación se construye empezando

«Queremos, pero todavía no.» Oímos esa frase a menudo. La organización está en plena reorganización, el equipo directivo está muy ocupado o hay dudas de si todo el mundo está preparado. Así que se espera al momento adecuado para empezar a escuchar de forma continua, por ejemplo con una primera pulse survey.

Nuestra respuesta sincera: ese momento rara vez llega solo. Estar preparado no es una condición para empezar. Es algo que se construye empezando.

Cuatro motivos para esperar y un primer paso para cada uno

1. «Ahora no tenemos tiempo»

A menudo es cierto. Ya hay bastante sobre la mesa. Pero escuchar no tiene por qué llevar mucho tiempo, sobre todo si lo haces a pequeña escala. Y precisamente en los periodos de más trabajo es útil saber dónde aprieta el zapato.

Primer paso: haz una pregunta a un equipo, sobre un tema que esté de actualidad. Reserva media hora para comentar los resultados.

2. «Nos da miedo lo que pueda salir»

Es comprensible. Nadie quiere descubrir que las cosas van peor de lo que pensaba. Pero los problemas ya existen, los midas o no. La única pregunta es si te enteras antes de que crezcan.

Primer paso: acuerda de antemano en el equipo directivo cómo gestionaréis los resultados incómodos. Quien lo prepara antes se lleva menos sustos después.

3. «El seguimiento todavía no está organizado»

Este es el motivo más legítimo para esperar. Preguntar sin hacer seguimiento cuesta confianza, como demuestra la investigación sobre la devolución de resultados tras las encuestas a empleados (Church et al.).

Primer paso: organiza el seguimiento para ese único equipo: quién comparte los resultados, cuándo y quién asume la primera acción. Eso basta para empezar.

4. «La privacidad y la representación de los trabajadores»

Las encuestas a empleados afectan a datos personales y, por tanto, al RGPD y, si existe, a la representación de los trabajadores. No es motivo para no hacerlo, pero sí para hacerlo con cuidado.

Primer paso: habla con la representación de los trabajadores antes de dejar nada por escrito. Más sobre esto a continuación.

Por qué esperar rara vez ayuda

Quien espera a tenerlo todo organizado se topa con una paradoja. Lo que necesitas para escuchar bien, como confianza, responsables con experiencia y un seguimiento que funcione, surge precisamente al escuchar. Nadie aprende a montar en bicicleta leyendo sobre ello.

Además, la organización no se detiene mientras tanto. Los problemas crecen, las buenas personas se van y las ideas se quedan en el tintero. No escuchar también es una decisión, solo que menos visible.

El principio de un piloto con una pulse survey

Un piloto hace que sea lo bastante pequeño para empezar y lo bastante grande para aprender. Nosotros aplicamos tres veces uno:

• Un equipo. A ser posible, uno con un responsable que tenga ganas.
• Un tema. Algo que esté de actualidad, como la carga de trabajo, la colaboración o un cambio reciente.
• Una devolución. Una conversación con el equipo, pocas semanas después de responder.

Después del piloto sabrás cómo reaccionan los empleados, qué necesitan los responsables y qué se puede mejorar. Eso vale más que cualquier plan de implantación.

Comparte también lo aprendido en el piloto. Cuenta a otros equipos qué pasó, qué funcionó y qué vas a hacer de otra manera. Así el piloto se convierte en una invitación y no en un experimento a puerta cerrada, y el interés de otros equipos crece solo.

No elijas para el piloto un equipo en el que haya mucha fricción desde hace meses. Allí la presión por mostrar resultados inmediatos es grande. Empieza mejor por un equipo en el que haya confianza y aprende allí cómo funciona.

Implicar pronto a la representación de los trabajadores

En los Países Bajos, el comité de empresa tiene, según el artículo 27 de la ley de comités de empresa (WOR), derecho de consentimiento sobre las normas de tratamiento de datos personales de los empleados y sobre los sistemas que permiten seguir su asistencia, comportamiento o rendimiento. En muchos otros países existen normas similares. Que esto se aplique a tu encuesta depende de cómo esté planteada. Precisamente por eso merece la pena implicar pronto a la representación de los trabajadores.

No la veas como un obstáculo, sino como una aliada. Suele saber muy bien qué preocupa a la plantilla y puede ayudar a convencer a los empleados de que participar es seguro.

Explica con claridad cómo se garantiza el anonimato:

• ¿Quién puede ver qué datos y a qué nivel?
• ¿A partir de cuántas respuestas se muestran los resultados de un grupo?
• ¿Durante cuánto tiempo se guardan los datos y dónde?
• ¿Qué pasa con las respuestas abiertas que podrían identificar a alguien?

Si puedes responder a estas preguntas de forma sencilla, facilitas que los empleados sean sinceros. Edmondson demostró que la seguridad psicológica, la sensación compartida de que puedes decir algo sin riesgo, está relacionada con cuánto aprende un equipo.

No te olvides tampoco de los responsables. Son ellos quienes reciben las preguntas de su equipo sobre el anonimato y sobre qué se hará con los resultados. Dales de antemano la misma explicación que a la representación de los trabajadores, en un lenguaje sencillo, para que puedan responder con seguridad.

Cinco señales de que estás más avanzado de lo que crees

¿Reconoces tres o más? Entonces probablemente estás más avanzado de lo que pensabas.

¿Y en tu organización?

¿Cuál de los cuatro motivos para esperar reconoces más en tu propia organización? A menudo no es un solo motivo, sino una combinación. Elige el motivo que más pesa y vincúlalo con el primer paso descrito arriba. Así, la pregunta de si estás preparado se convierte en la pregunta de por dónde empezar.

Empieza pequeño, pero empieza

Ninguna organización está nunca del todo preparada. Pero hoy puedes dar un primer paso que haga más fácil el siguiente. Un equipo, un tema, una conversación.

En deepler.io encontrarás más sobre cómo ayudamos a las organizaciones a empezar a pequeña escala y crecer paso a paso.

Fuentes

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Ley neerlandesa de comités de empresa (Wet op de ondernemingsraden), artículo 27 (derecho de consentimiento). Disponible en wetten.overheid.nl.
• Reglamento General de Protección de Datos (RGPD). Explicación de la autoridad neerlandesa de protección de datos en autoriteitpersoonsgegevens.nl.