Klaar om te luisteren? Waarom je gereedheid opbouwt door te beginnen

“We willen wel, maar nu nog niet.” Die zin horen we vaak. De organisatie zit midden in een reorganisatie, het MT heeft het druk, of er is twijfel of iedereen er wel klaar voor is. Dus wacht men op het juiste moment om te beginnen met continu luisteren, bijvoorbeeld met een eerste pulse survey.

Ons eerlijke antwoord: dat moment komt zelden vanzelf. Gereedheid is geen voorwaarde om te beginnen. Het is iets wat je opbouwt door te beginnen.

Vier redenen om te wachten, en een eerste stap voor elk

1. “We hebben er nu geen tijd voor”

Dat is vaak waar. Er ligt al genoeg op het bord. Maar luisteren hoeft niet veel tijd te kosten, zeker niet als je het klein houdt. En juist in drukke periodes is het nuttig om te weten waar het knelt.

Eerste stap: stel één vraag aan één team, over één onderwerp dat nu speelt. Plan een half uur om de uitkomsten te bespreken.

2. “We zijn bang voor wat eruit komt”

Begrijpelijk. Niemand wil ontdekken dat het slechter gaat dan gedacht. Maar de problemen bestaan al, of je ze nu meet of niet. De vraag is alleen of je ze hoort voordat ze groter worden.

Eerste stap: spreek in het MT vooraf af hoe je omgaat met onwelgevallige uitkomsten. Wie dat vooraf regelt, schrikt achteraf minder.

3. “De opvolging is nog niet geregeld”

Dit is de meest terechte reden om te wachten. Vragen zonder opvolgen kost vertrouwen, zoals onderzoek naar terugkoppeling na medewerkersonderzoek laat zien (Church e.a.).

Eerste stap: regel de opvolging voor dat ene team: wie koppelt terug, wanneer, en wie pakt de eerste actie op. Dat is genoeg om te beginnen.

4. “Privacy en de OR”

Medewerkersonderzoek raakt aan persoonsgegevens, en daarmee aan de AVG en de ondernemingsraad. Dat is geen reden om het te laten, wel een reden om het zorgvuldig te doen.

Eerste stap: ga in gesprek met de OR voordat je iets vastlegt. Daarover hieronder meer.

Waarom wachten zelden helpt

Wie wacht tot alles geregeld is, loopt tegen een paradox aan. De dingen die je nodig hebt om goed te luisteren, zoals vertrouwen, ervaren leidinggevenden en een werkende opvolging, ontstaan juist door te luisteren. Je leert fietsen niet door erover te lezen.

Bovendien staat de organisatie intussen niet stil. Knelpunten groeien, goede mensen vertrekken en ideeën blijven liggen. Niet luisteren is ook een keuze, alleen een minder zichtbare.

Het principe van een pilot met een pulse survey

Een pilot maakt het klein genoeg om te beginnen en groot genoeg om van te leren. Wij hanteren drie keer één:

• Eén team. Liefst een team met een leidinggevende die er zin in heeft.
• Eén thema. Iets wat nu speelt, zoals werkdruk, samenwerking of een recente verandering.
• Eén terugkoppeling. Een gesprek met het team, binnen een paar weken na het invullen.

Na de pilot weet je hoe medewerkers reageren, wat leidinggevenden nodig hebben en wat er beter kan. Dat is waardevoller dan welk implementatieplan ook.

Deel ook de lessen van de pilot. Vertel andere teams wat er gebeurde, wat werkte en wat je anders gaat doen. Zo wordt de pilot een uitnodiging in plaats van een experiment achter gesloten deuren, en groeit de belangstelling bij andere teams vanzelf.

Kies voor de pilot geen team waar het al maanden flink schuurt. Daar is de druk om direct resultaat te laten zien groot. Begin liever bij een team waar vertrouwen is, en leer daar hoe het werkt.

De OR vroeg betrekken

De ondernemingsraad heeft op grond van artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraden instemmingsrecht bij regelingen over de verwerking van persoonsgegevens van medewerkers en over systemen waarmee hun aanwezigheid, gedrag of prestaties kunnen worden gevolgd. Of dat voor jouw onderzoek geldt, hangt af van de opzet. Juist daarom loont het om de OR vroeg mee te nemen.

Zie de OR niet als horde, maar als bondgenoot. De OR weet vaak goed wat er leeft en kan helpen om medewerkers ervan te overtuigen dat meedoen veilig is.

Leg daarbij helder uit hoe anonimiteit geregeld is:

• Wie kan welke gegevens zien, en op welk niveau?
• Vanaf hoeveel respondenten worden resultaten van een groep getoond?
• Hoe lang worden gegevens bewaard, en waar?
• Wat gebeurt er met open antwoorden die iemand herkenbaar kunnen maken?

Wie deze vragen eenvoudig kan beantwoorden, maakt het medewerkers makkelijker om eerlijk te zijn. Edmondson liet zien dat psychologische veiligheid, het gedeelde gevoel dat je zonder risico iets kunt zeggen, samenhangt met hoeveel een team leert.

Vergeet ook de leidinggevenden niet. Zij krijgen de vragen van hun team over anonimiteit en over wat er met de uitkomsten gebeurt. Geef hen vooraf dezelfde uitleg als de OR, in gewone taal, zodat ze die vragen met vertrouwen kunnen beantwoorden.

Vijf signalen dat je verder bent dan je denkt

Herken je er drie of meer? Dan ben je waarschijnlijk verder dan je dacht.

En bij jou?

Welke van de vier redenen om te wachten herken je het meest in je eigen organisatie? Vaak is het niet één reden, maar een combinatie. Kies de reden die het zwaarst weegt en koppel daar de eerste stap aan die hierboven staat. Zo wordt de vraag of je klaar bent vanzelf de vraag waar je begint.

Begin klein, maar begin

Geen organisatie is ooit helemaal klaar. Wel kun je vandaag een eerste stap zetten die de volgende makkelijker maakt. Eén team, één thema, één gesprek.

Op deepler.io lees je meer over hoe wij organisaties helpen om klein te beginnen en stap voor stap te groeien.

Bronnen

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Wet op de ondernemingsraden, artikel 27 (instemmingsrecht). Te raadplegen via wetten.overheid.nl.
• Algemene verordening gegevensbescherming (AVG). Toelichting via autoriteitpersoonsgegevens.nl.