Bereit zuzuhören? Warum Bereitschaft entsteht, indem Sie anfangen

„Wir wollen schon, aber jetzt noch nicht.“ Diesen Satz hören wir oft. Die Organisation steckt mitten in einer Reorganisation, das Managementteam hat viel zu tun, oder es gibt Zweifel, ob alle bereit sind. Also wartet man auf den richtigen Moment, um mit kontinuierlichem Zuhören zu beginnen, zum Beispiel mit einer ersten Pulsbefragung.

Unsere ehrliche Antwort: Dieser Moment kommt selten von allein. Bereitschaft ist keine Voraussetzung, um anzufangen. Sie entsteht, indem Sie anfangen.

Vier Gründe zu warten, und für jeden ein erster Schritt

1. „Dafür haben wir gerade keine Zeit“

Das stimmt oft. Es liegt schon genug auf dem Tisch. Aber Zuhören muss nicht viel Zeit kosten, vor allem nicht, wenn Sie es klein halten. Und gerade in stressigen Phasen ist es hilfreich zu wissen, wo es hakt.

Erster Schritt: Stellen Sie einem Team eine Frage zu einem Thema, das gerade aktuell ist. Planen Sie eine halbe Stunde ein, um die Ergebnisse zu besprechen.

2. „Wir haben Angst vor dem, was herauskommt“

Verständlich. Niemand möchte entdecken, dass es schlechter läuft als gedacht. Aber die Probleme gibt es schon, ob Sie sie messen oder nicht. Die Frage ist nur, ob Sie davon hören, bevor sie größer werden.

Erster Schritt: Vereinbaren Sie im Managementteam vorab, wie Sie mit unbequemen Ergebnissen umgehen. Wer das vorher regelt, erschrickt hinterher weniger.

3. „Das Nachfassen ist noch nicht geregelt“

Das ist der berechtigtste Grund zu warten. Fragen ohne Nachfassen kostet Vertrauen, wie die Forschung zur Rückmeldung nach Mitarbeiterbefragungen zeigt (Church u. a.).

Erster Schritt: Regeln Sie das Nachfassen für dieses eine Team: Wer meldet zurück, wann, und wer übernimmt die erste Maßnahme? Das reicht, um anzufangen.

4. „Datenschutz und Mitbestimmung“

Mitarbeiterbefragungen berühren personenbezogene Daten und damit die DSGVO und, wo vorhanden, die Arbeitnehmervertretung. Das ist kein Grund, darauf zu verzichten, wohl aber ein Grund, sorgfältig vorzugehen.

Erster Schritt: Sprechen Sie mit der Arbeitnehmervertretung, bevor Sie etwas festlegen. Mehr dazu weiter unten.

Warum Warten selten hilft

Wer wartet, bis alles geregelt ist, stößt auf ein Paradox. Was Sie brauchen, um gut zuzuhören, etwa Vertrauen, erfahrene Führungskräfte und ein funktionierendes Nachfassen, entsteht gerade durch Zuhören. Fahrradfahren lernt man nicht, indem man darüber liest.

Außerdem steht die Organisation in der Zwischenzeit nicht still. Engpässe wachsen, gute Leute gehen und Ideen bleiben liegen. Nicht zuzuhören ist auch eine Entscheidung, nur eine weniger sichtbare.

Das Prinzip eines Pilotprojekts mit einer Pulsbefragung

Ein Pilot macht es klein genug, um anzufangen, und groß genug, um daraus zu lernen. Wir arbeiten mit dreimal eins:

• Ein Team. Am besten ein Team mit einer Führungskraft, die Lust darauf hat.
• Ein Thema. Etwas, das gerade aktuell ist, etwa Arbeitsbelastung, Zusammenarbeit oder eine kürzliche Veränderung.
• Eine Rückmeldung. Ein Gespräch mit dem Team, wenige Wochen nach dem Ausfüllen.

Nach dem Pilot wissen Sie, wie Mitarbeitende reagieren, was Führungskräfte brauchen und was besser geht. Das ist wertvoller als jeder Implementierungsplan.

Teilen Sie auch die Erkenntnisse aus dem Pilot. Erzählen Sie anderen Teams, was passiert ist, was funktioniert hat und was Sie anders machen werden. So wird der Pilot zu einer Einladung statt zu einem Experiment hinter verschlossenen Türen, und das Interesse anderer Teams wächst von selbst.

Wählen Sie für den Pilot kein Team, in dem es seit Monaten heftig hakt. Dort ist der Druck, sofort Ergebnisse zu zeigen, groß. Beginnen Sie lieber bei einem Team, in dem Vertrauen herrscht, und lernen Sie dort, wie es funktioniert.

Die Arbeitnehmervertretung früh einbinden

In den Niederlanden hat der Betriebsrat nach Artikel 27 des Betriebsratsgesetzes (WOR) ein Zustimmungsrecht bei Regelungen zur Verarbeitung personenbezogener Daten von Mitarbeitenden und bei Systemen, mit denen deren Anwesenheit, Verhalten oder Leistung verfolgt werden kann. In vielen anderen Ländern gelten vergleichbare Regeln. Ob das für Ihre Befragung gilt, hängt vom Aufbau ab. Gerade deshalb lohnt es sich, die Arbeitnehmervertretung früh einzubeziehen.

Sehen Sie die Arbeitnehmervertretung nicht als Hürde, sondern als Verbündete. Sie weiß oft genau, was die Belegschaft bewegt, und kann helfen, Mitarbeitende davon zu überzeugen, dass Mitmachen sicher ist.

Erklären Sie dabei klar, wie die Anonymität geregelt ist:

• Wer kann welche Daten sehen, und auf welcher Ebene?
• Ab wie vielen Teilnehmenden werden die Ergebnisse einer Gruppe angezeigt?
• Wie lange werden Daten gespeichert, und wo?
• Was passiert mit offenen Antworten, die jemanden erkennbar machen könnten?

Wer diese Fragen einfach beantworten kann, macht es Mitarbeitenden leichter, ehrlich zu sein. Edmondson zeigte, dass psychologische Sicherheit, das gemeinsame Gefühl, ohne Risiko etwas sagen zu können, damit zusammenhängt, wie viel ein Team lernt.

Vergessen Sie auch die Führungskräfte nicht. Sie bekommen die Fragen ihres Teams zur Anonymität und dazu, was mit den Ergebnissen passiert. Geben Sie ihnen vorab dieselbe Erklärung wie der Arbeitnehmervertretung, in verständlicher Sprache, damit sie diese Fragen souverän beantworten können.

Fünf Signale, dass Sie weiter sind, als Sie denken

Erkennen Sie drei oder mehr wieder? Dann sind Sie wahrscheinlich weiter, als Sie dachten.

Und bei Ihnen?

Welchen der vier Gründe zu warten erkennen Sie in Ihrer eigenen Organisation am meisten? Oft ist es nicht ein Grund, sondern eine Kombination. Wählen Sie den Grund, der am schwersten wiegt, und verbinden Sie ihn mit dem ersten Schritt, der oben beschrieben ist. So wird aus der Frage, ob Sie bereit sind, die Frage, wo Sie anfangen.

Klein anfangen, aber anfangen

Keine Organisation ist jemals ganz bereit. Aber Sie können heute einen ersten Schritt machen, der den nächsten leichter macht. Ein Team, ein Thema, ein Gespräch.

Auf deepler.io lesen Sie mehr darüber, wie wir Organisationen helfen, klein anzufangen und Schritt für Schritt zu wachsen.

Quellen

• Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without effort there can be no change: Reexamining the impact of survey feedback and action planning on employee attitudes. Research in Organizational Change and Development, 20, 223-264.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Niederländisches Betriebsratsgesetz (Wet op de ondernemingsraden), Artikel 27 (Zustimmungsrecht). Abrufbar über wetten.overheid.nl.
• Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO). Erläuterungen der niederländischen Datenschutzbehörde unter autoriteitpersoonsgegevens.nl.