De la evaluación anual a la conversación continua: cómo convertir el desarrollo en un ciclo

En muchas organizaciones, el desarrollo gira en torno a un momento: la evaluación anual. Un año de trabajo, resumido en una hora. Es lógico que ese momento se quede corto. Una gestión del desempeño con momentos fijos a lo largo del año convierte el desarrollo en una conversación continua, en lugar de un ajuste de cuentas anual.

Por qué una conversación al año no funciona

La evaluación anual da la imagen de un momento, desde una sola perspectiva. Lo que pasó hace poco pesa más que lo que salió bien hace meses. Y el responsable mira sobre todo desde su propia observación, mientras gran parte del trabajo ocurre donde no está presente.

Un estudio de Gallup muestra lo grande que es ese problema. Es un estudio estadounidense, publicado en mayo de 2024, entre 135 directores de RR. HH. de empresas de Fortune 500 y 18.665 empleados. El trabajo de campo se hizo en 2023.

Las cifras en otros países serán distintas, pero el patrón es reconocible. Quien habla de sus objetivos solo una vez al año, a mitad de año muchas veces ya no sabe exactamente hacia dónde trabaja.

Qué recomienda Gallup

Gallup hace tres recomendaciones para mejorar la gestión del desempeño:

• Expectativas claras. Fija los objetivos de forma conjunta y conéctalos con los del equipo.
• Conversaciones trimestrales. Conversaciones breves y regulares sobre el progreso, en lugar de un gran momento.
• Información de varias fuentes. No mires solo con los ojos del responsable, y separa los objetivos de desarrollo de las conversaciones sobre retribución.

El último punto merece especial atención. En cuanto una conversación trata también de la retribución, el tono cambia. La persona quiere sobre todo mostrar lo que salió bien, y habla con menos libertad de lo que fue difícil. Si hablas del desarrollo y de la retribución por separado, mantienes espacio para una conversación sincera.

Juntos, estos tres puntos son la base de un ciclo de conversaciones.

La gestión del desempeño en un ciclo trimestral

Un ritmo trimestral suena a más trabajo. No tiene por qué. La clave está en que las conversaciones sean breves y la administración ligera. Un ejemplo:

Un check-in no tiene por qué ser complicado. Suelen bastar tres preguntas: ¿qué va bien, dónde te atascas y qué necesitas? Así la conversación se centra en el progreso, y no en rellenar un formulario.

Cada conversación dura de veinte a treinta minutos. El resumen son una o dos frases: ¿dónde estamos, y cuál es el siguiente paso? Así la conversación de fin de año ya no es una sorpresa, sino un resumen de conversaciones que ya se han tenido. Para esa última conversación encontrarás preguntas prácticas en 10 preguntas que abren la conversación de fin de año.

Perfiles de competencias compartidos: el mismo idioma

Una conversación continua solo funciona si todos hablan el mismo idioma. Para eso necesitas un perfil de competencias compartido: un conjunto breve de competencias, descritas en conductas concretas, que es igual para un puesto o un equipo.

Así la persona sabe en qué trabaja, el responsable sabe en qué fijarse y los compañeros saben sobre qué dar feedback. También evita que cada conversación trate de algo distinto. Mejor elegir cinco competencias que importan de verdad que quince que nadie recuerda.

Describe cada competencia con conductas que se puedan ver. No «orientado al cliente», sino por ejemplo «piensa en la pregunta que hay detrás de la pregunta del cliente». Cuanto más concreta sea la descripción, más fácil será decir algo útil sobre ella en una conversación breve, y mejor podrás seguir el crecimiento con el tiempo.

Seguir el crecimiento a lo largo de varias rondas

La gran ventaja de un ciclo: puedes ver el crecimiento. Quien recoge una imagen una vez al año tiene una instantánea. Quien lo hace cada pocos meses ve una línea.

Pon los resultados por competencia uno al lado del otro. ¿Mejora el punto en el que alguien está trabajando? ¿La propia imagen y el feedback de los compañeros se mantienen cerca, o se separan? Así el desarrollo se hace visible, para la persona y para el responsable. Y una conversación sobre el progreso se vuelve mucho más concreta que un «va bien».

Para la información de los compañeros puedes usar una evaluación 360, por ejemplo dos veces al año. Entre medias bastan breves check-ins entre la persona y su responsable.

Lo que necesitan los responsables

Un ciclo de conversaciones depende del responsable. No hace falta que sea coach, pero sí necesita algunas cosas. Una breve explicación del objetivo de las conversaciones. Un formato sencillo, para que nadie tenga que reinventar la rueda. Y tiempo en la agenda, reservado de antemano para todo el año.

RR. HH. tiene un papel de apoyo. No persiguiendo a los responsables para que rellenen formularios, sino ayudándoles a tener buenas conversaciones. Por ejemplo, con algunas preguntas de ejemplo, o preguntando tras la primera ronda qué funcionó y qué no.

Empezar poco a poco

No hace falta implantar un nuevo ciclo en toda la organización de una vez. De hecho, eso suele funcionar peor. Empieza poco a poco:

1. Un equipo piloto. Elige un equipo con un responsable que tenga ganas.
2. Un ciclo. Haz una ronda completa, desde las expectativas hasta la revisión.
3. Después, amplía. Usa lo aprendido para afinar el enfoque y luego incorpora a los siguientes equipos.

Tras el primer ciclo, tómate tiempo para mirar atrás. Pregunta a responsables y empleados qué les ha aportado el ritmo y qué se puede mejorar. Quizá un trimestre es demasiado frecuente para algunos puestos, o demasiado poco. Ajusta el enfoque antes de ampliar.

Un piloto también muestra lo que aporta una conversación continua, por ejemplo que te enteras antes cuando alguien se atasca o tiene dudas.

Manos a la obra

Con Deepler 360 empiezas con un equipo piloto. Los responsables reciben una sesión informativa de 30 minutos y después gestionan el ciclo por su cuenta. Reserva una reunión de presentación para ver cómo funciona en tu organización.

Fuentes

• Wigert, B., & Barrett, H. (6 de mayo de 2024). 2% of CHROs Think Their Performance Management System Works. Gallup. Encuesta a 135 directores de RR. HH. de empresas de Fortune 500 (junio y julio de 2023) y 18.665 empleados de EE. UU. (agosto de 2023).