Diciembre es la temporada de las evaluaciones anuales. Los responsables se abren paso entre un montón de formularios y los empleados preparan la conversación. Y para algunos hay una sorpresa: feedback sobre algo de hace meses de lo que nunca habían oído hablar. En una verdadera cultura de feedback, eso no pasa.
La evaluación anual es quizá el feedback peor programado que existe.
Por qué un momento al año se queda corto
El feedback funciona mejor cuando llega cerca del momento en cuestión. Quien oye que una presentación podría haber salido mejor puede aplicarlo la próxima vez. Quien lo oye en diciembre apenas recuerda de qué presentación se trataba.
Además, la investigación muestra que el feedback no funciona por sí solo. Kluger y DeNisi analizaron un gran número de estudios sobre el feedback. De media, el feedback mejoraba el rendimiento, pero en una parte considerable de los casos el efecto era negativo. Salía especialmente mal el feedback que desplaza la atención de la tarea a la persona.
Pulakos y O’Leary concluyeron que muchos sistemas de gestión del desempeño giran sobre todo en torno a formularios y procedimientos, mientras que el valor está en las conversaciones diarias entre responsable y empleado. DeNisi y Murphy llegaron a una lección parecida en su revisión de cien años de investigación sobre la evaluación del desempeño: importa menos el formulario perfecto y más cómo se da y se recibe el feedback.
Evaluar no es lo mismo que desarrollar
La evaluación anual suele intentar dos cosas a la vez: evaluar y desarrollar. Y ambas se estorban.
Evaluar consiste en juzgar el pasado, a menudo vinculado al salario o a la carrera. Eso hace que la gente sea prudente. Desarrollar mira al futuro: ¿qué quieres aprender y qué necesitas para ello? Eso requiere precisamente apertura.
Quien mete ambas cosas en una sola conversación normalmente no consigue ninguna de las dos. Mejor separarlas: un momento de evaluación cuando haga falta y, además, conversaciones a lo largo del año centradas por completo en el desarrollo.
Eso no significa que la evaluación desaparezca. Las organizaciones tienen que tomar decisiones sobre retribución y carrera. Pero esas decisiones mejoran si se basan en un año lleno de conversaciones y no en un único momento.
Feedback desde varias perspectivas
Un responsable solo ve una parte de lo que hace una persona. Los compañeros, los colaboradores directos y los clientes ven otras facetas. El feedback desde varias perspectivas, a menudo llamado feedback 360 grados, ofrece por eso una imagen más completa.
Eso sí, solo funciona en determinadas condiciones. Smither, London y Reilly observaron en su metaanálisis que, de media, el rendimiento solo mejora ligeramente tras ese feedback, y que el efecto es mayor cuando las personas se toman en serio el feedback y lo vinculan a objetivos. Bracken, Rose y Church subrayan que debe quedar claro de antemano para qué sirve el feedback: desarrollo o evaluación.
¿En qué debes fijarte?
Anonimato. Compañeros y colaboradores son más sinceros cuando saben que sus respuestas no se pueden rastrear.
Buenas preguntas. Pregunta por comportamientos concretos, no por rasgos vagos. «Comparte la información a tiempo» dice más que «es comunicativo».
Comentarlo en un entorno seguro. Comenta los resultados con alguien que ayude a interpretarlos, como un responsable o un coach. Unas puntuaciones sin conversación suelen generar más preguntas de las que responden.
Por qué más a menudo no tiene por qué ser más pesado
Una preocupación habitual: si damos feedback más a menudo, ¿no llevará mucho más tiempo? No necesariamente. Una evaluación anual suele requerir horas de preparación, porque hay que resumir un año entero. Las conversaciones breves a lo largo del año requieren cada una pocos minutos de preparación, porque tratan de situaciones recientes y concretas.
Además, dar feedback resulta más fácil cuanto más a menudo se hace. Se vuelve algo normal, para quien lo da y para quien lo recibe. Lo que una vez al año pone nervioso se convierte, con regularidad, en una parte normal de trabajar juntos.
Cinco formatos para una cultura de feedback durante todo el año
1. Un check-in mensual de 15 minutos
Una conversación breve con tres preguntas: ¿qué va bien, con qué te estás encontrando y qué necesitas de mí? Lo bastante breve para mantenerlo y lo bastante frecuente para marcar la diferencia.
2. Feedback al terminar los proyectos
Cierra cada proyecto con una breve mirada atrás. ¿Qué salió bien, qué haríamos de otra manera? El feedback personal puede surgir de forma natural.
3. Feedback entre compañeros
Enseña a los compañeros a darse feedback. Un formato sencillo: nombra una cosa que valoras y una que le recomendarías a la otra persona.
4. Feedback 360 grados orientado al desarrollo
Una o dos veces al año, orientado al desarrollo y no a la evaluación. El empleado participa en la elección de quién da feedback y comenta los resultados con un responsable o coach.
5. Autorreflexión previa
Antes de cada conversación, pide a los empleados que anoten brevemente de qué están orgullosos y en qué quieren trabajar. Así la conversación empieza desde su propia perspectiva.
La buena conversación de feedback
Elijas el formato que elijas, la calidad de la conversación determina el efecto. Algunas reglas prácticas:
Hazlo concreto. Menciona una situación, el comportamiento y el efecto. «En la reunión del martes interrumpiste dos veces a Sanne y después ya no dijo nada» ayuda más que «a veces eres dominante».
Céntrate en la tarea. El feedback sobre lo que alguien hace funciona mejor que el feedback sobre quién es.
Pregunta primero. ¿Cómo lo ves tú en retrospectiva? A menudo la persona ya lo sabe.
Hazlo mutuo. Pregunta también qué necesita la otra persona de ti. El feedback no es una calle de sentido único.
La evaluación anual como resumen
Quien da feedback con regularidad a lo largo del año cambia por sí sola la evaluación anual. Deja de ser un momento de sorpresas y pasa a ser un resumen de lo que ya se ha hablado: una mirada atrás al año y una mirada adelante al siguiente.
La regla es sencilla: nada de lo que se diga en la evaluación anual debería ser nuevo.
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Fuentes
Bracken, D. W., Rose, D. S., & Church, A. H. (2016). The evolution and devolution of 360° feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761-794.
DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421-433.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
Pulakos, E. D., & O’Leary, R. S. (2011). Why is performance management broken? Industrial and Organizational Psychology, 4(2), 146-164.
Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33-66.
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