Feedback die niet tot december wacht

December is het seizoen van de jaargesprekken. Leidinggevenden werken zich door een stapel formulieren, medewerkers bereiden zich voor op het gesprek. En voor sommigen komt er een verrassing: feedback over iets van maanden geleden, waar ze nooit eerder iets over hoorden. In een echte feedbackcultuur gebeurt dat niet.

Het jaargesprek is misschien wel de slechtst getimede feedback die er bestaat.

Waarom één moment per jaar tekortschiet

Feedback werkt het best als die dicht bij het moment zelf komt. Wie hoort dat een presentatie beter kon, kan dat de volgende keer toepassen. Wie het pas in december hoort, weet nauwelijks nog over welke presentatie het ging.

Onderzoek laat bovendien zien dat feedback niet vanzelf werkt. Kluger en DeNisi analyseerden een groot aantal studies naar feedback. Gemiddeld verbeterde feedback de prestaties, maar in een flink deel van de gevallen was het effect juist negatief. Vooral feedback die de aandacht verlegt van de taak naar de persoon, pakte slecht uit.

Pulakos en O’Leary concludeerden dat veel systemen voor prestatiemanagement vooral draaien om formulieren en procedures, terwijl de waarde zit in de dagelijkse gesprekken tussen leidinggevende en medewerker. DeNisi en Murphy kwamen in hun overzicht van honderd jaar onderzoek naar prestatiebeoordeling tot een vergelijkbare les: het gaat minder om het perfecte formulier en meer om hoe feedback wordt gegeven en ontvangen.

Beoordelen is niet hetzelfde als ontwikkelen

Het jaargesprek probeert vaak twee dingen tegelijk: beoordelen en ontwikkelen. Die twee bijten elkaar.

Bij beoordelen gaat het om een oordeel over het verleden, vaak gekoppeld aan salaris of loopbaan. Dat maakt mensen voorzichtig. Bij ontwikkelen gaat het om de toekomst: wat wil je leren, en wat heb je daarvoor nodig? Dat vraagt juist openheid.

Wie beide in één gesprek stopt, krijgt meestal geen van beide goed. Scheid ze liever: een beoordelingsmoment als het moet, en daarnaast gesprekken gedurende het jaar die volledig over ontwikkeling gaan.

Dat betekent niet dat beoordelen verdwijnt. Organisaties moeten nu eenmaal beslissingen nemen over beloning en loopbaan. Maar die beslissingen worden beter als ze voortbouwen op een jaar vol gesprekken, in plaats van op één moment.

Feedback van meerdere kanten

Een leidinggevende ziet maar een deel van wat iemand doet. Collega’s, eigen medewerkers en klanten zien andere kanten. Feedback van meerdere kanten, vaak 360-graden feedback genoemd, geeft daardoor een vollediger beeld.

Het werkt wel alleen onder voorwaarden. Smither, London en Reilly vonden in hun meta-analyse dat prestaties na zulke feedback gemiddeld maar licht verbeteren, en dat het effect groter is als mensen de feedback serieus nemen en er doelen aan koppelen. Bracken, Rose en Church benadrukken dat vooraf duidelijk moet zijn waarvoor de feedback dient: ontwikkeling of beoordeling.

Waar let je op?

• Anonimiteit. Collega’s en medewerkers zijn eerlijker als ze weten dat hun antwoorden niet te herleiden zijn.
• Goede vragen. Vraag naar concreet gedrag, niet naar vage eigenschappen. “Deelt informatie op tijd” zegt meer dan “is communicatief”.
• Veilig bespreken. Bespreek de uitkomsten met iemand die helpt duiden, zoals een leidinggevende of coach. Kale scores zonder gesprek roepen vaak meer vragen op dan ze beantwoorden.

Waarom vaker niet zwaarder hoeft te zijn

Een veelgehoorde zorg: als we vaker feedback geven, kost dat toch veel meer tijd? Niet per se. Een jaargesprek vraagt vaak uren voorbereiding, omdat een heel jaar moet worden samengevat. Korte gesprekken gedurende het jaar vragen elk maar een paar minuten voorbereiding, omdat het over recente, concrete situaties gaat.

Bovendien wordt feedback geven makkelijker naarmate je het vaker doet. Het wordt gewoon, voor de gever en voor de ontvanger. Wat eenmaal per jaar spannend is, wordt bij regelmaat een normaal onderdeel van samenwerken.

Vijf werkvormen voor een feedbackcultuur, het hele jaar door

1. Maandelijkse check-in van 15 minuten

Een kort gesprek met drie vragen: wat gaat goed, waar loop je tegenaan, en wat heb je van mij nodig? Kort genoeg om vol te houden, vaak genoeg om verschil te maken.

2. Feedback na projecten

Sluit elk project af met een korte terugblik. Wat ging goed, wat zouden we anders doen? Persoonlijke feedback kan daarin vanzelf meelopen.

3. Peer-feedback

Leer collega’s elkaar feedback te geven. Een eenvoudige vorm: noem één ding dat je waardeert en één ding dat je de ander zou aanraden.

4. Ontwikkelgerichte 360-feedback

Eén of twee keer per jaar, gericht op ontwikkeling en niet op beoordeling. De medewerker kiest mede wie er feedback geeft, en bespreekt de uitkomsten met een leidinggevende of coach.

5. Zelfreflectie vooraf

Laat medewerkers voor elk gesprek kort voor zichzelf opschrijven waar ze trots op zijn en waar ze aan willen werken. Zo begint het gesprek bij hun eigen perspectief.

Het goede feedbackgesprek

Welke werkvorm je ook kiest, de kwaliteit van het gesprek bepaalt het effect. Een paar vuistregels:

Het jaargesprek als samenvatting

Wie gedurende het jaar regelmatig feedback geeft, verandert het jaargesprek vanzelf. Het wordt geen moment van verrassingen meer, maar een samenvatting van wat al besproken is: een terugblik op het jaar en een vooruitblik op het volgende.

De vuistregel is eenvoudig: niets wat in het jaargesprek wordt gezegd, zou nieuw mogen zijn.

Benieuwd hoe wij organisaties helpen om feedback het hele jaar door een plek te geven? Kijk op deepler.io.

Bronnen

• Bracken, D. W., Rose, D. S., & Church, A. H. (2016). The evolution and devolution of 360° feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761-794.
• DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421-433.
• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
• Pulakos, E. D., & O’Leary, R. S. (2011). Why is performance management broken? Industrial and Organizational Psychology, 4(2), 146-164.
• Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33-66.