Feedback, das nicht bis Dezember wartet

Der Dezember ist die Saison der Jahresgespräche. Führungskräfte arbeiten sich durch einen Stapel Formulare, Mitarbeitende bereiten sich auf das Gespräch vor. Und für manche gibt es eine Überraschung: Feedback zu etwas, das Monate zurückliegt und von dem sie vorher nie etwas gehört haben. In einer echten Feedbackkultur passiert das nicht.

Das Jahresgespräch ist vielleicht das am schlechtesten getimte Feedback überhaupt.

Warum ein Moment pro Jahr nicht reicht

Feedback wirkt am besten, wenn es nah am Moment selbst kommt. Wer hört, dass eine Präsentation besser hätte sein können, kann das beim nächsten Mal umsetzen. Wer es erst im Dezember hört, weiß kaum noch, um welche Präsentation es ging.

Die Forschung zeigt außerdem, dass Feedback nicht von selbst wirkt. Kluger und DeNisi analysierten eine große Zahl von Studien zu Feedback. Im Durchschnitt verbesserte Feedback die Leistung, aber in einem beträchtlichen Teil der Fälle war der Effekt sogar negativ. Vor allem Feedback, das die Aufmerksamkeit von der Aufgabe auf die Person lenkt, wirkte sich schlecht aus.

Pulakos und O’Leary kamen zu dem Schluss, dass sich viele Systeme des Performance Managements vor allem um Formulare und Verfahren drehen, während der Wert in den täglichen Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden liegt. DeNisi und Murphy zogen in ihrem Überblick über hundert Jahre Forschung zur Leistungsbeurteilung eine ähnliche Lehre: Es geht weniger um das perfekte Formular und mehr darum, wie Feedback gegeben und angenommen wird.

Beurteilen ist nicht dasselbe wie Entwickeln

Das Jahresgespräch versucht oft, zwei Dinge gleichzeitig zu tun: beurteilen und entwickeln. Die beiden vertragen sich nicht.

Beim Beurteilen geht es um ein Urteil über die Vergangenheit, oft verknüpft mit Gehalt oder Laufbahn. Das macht Menschen vorsichtig. Beim Entwickeln geht es um die Zukunft: Was möchten Sie lernen, und was brauchen Sie dafür? Das erfordert gerade Offenheit.

Wer beides in ein Gespräch packt, bekommt meist keines von beiden richtig hin. Trennen Sie sie lieber: ein Beurteilungsmoment, wenn es sein muss, und daneben Gespräche über das Jahr verteilt, bei denen es ganz um Entwicklung geht.

Das bedeutet nicht, dass Beurteilen verschwindet. Organisationen müssen nun einmal Entscheidungen über Vergütung und Laufbahn treffen. Aber diese Entscheidungen werden besser, wenn sie auf einem Jahr voller Gespräche aufbauen statt auf einem einzigen Moment.

Feedback aus mehreren Richtungen

Eine Führungskraft sieht nur einen Teil dessen, was jemand tut. Kolleginnen und Kollegen, eigene Mitarbeitende und Kunden sehen andere Seiten. Feedback aus mehreren Richtungen, oft 360-Grad-Feedback genannt, ergibt deshalb ein vollständigeres Bild.

Es funktioniert allerdings nur unter bestimmten Bedingungen. Smither, London und Reilly fanden in ihrer Metaanalyse, dass sich Leistungen nach solchem Feedback im Durchschnitt nur leicht verbessern und dass der Effekt größer ist, wenn Menschen das Feedback ernst nehmen und Ziele daraus ableiten. Bracken, Rose und Church betonen, dass vorab klar sein muss, wozu das Feedback dient: Entwicklung oder Beurteilung.

Worauf sollten Sie achten?

• Anonymität. Kolleginnen, Kollegen und Mitarbeitende sind ehrlicher, wenn sie wissen, dass ihre Antworten nicht zurückverfolgt werden können.
• Gute Fragen. Fragen Sie nach konkretem Verhalten, nicht nach vagen Eigenschaften. „Teilt Informationen rechtzeitig“ sagt mehr als „ist kommunikativ“.
• Sicher besprechen. Besprechen Sie die Ergebnisse mit jemandem, der beim Einordnen hilft, etwa einer Führungskraft oder einem Coach. Nackte Werte ohne Gespräch werfen oft mehr Fragen auf, als sie beantworten.

Warum häufiger nicht aufwendiger sein muss

Eine häufige Sorge: Wenn wir öfter Feedback geben, kostet das doch viel mehr Zeit? Nicht unbedingt. Ein Jahresgespräch erfordert oft Stunden an Vorbereitung, weil ein ganzes Jahr zusammengefasst werden muss. Kurze Gespräche über das Jahr verteilt brauchen jeweils nur wenige Minuten Vorbereitung, weil es um aktuelle, konkrete Situationen geht.

Außerdem wird Feedbackgeben leichter, je öfter Sie es tun. Es wird normal, für die Gebenden und für die Empfangenden. Was einmal im Jahr aufregend ist, wird mit Regelmäßigkeit zu einem normalen Teil der Zusammenarbeit.

Fünf Formate für eine Feedbackkultur, das ganze Jahr über

1. Monatlicher Check-in von 15 Minuten

Ein kurzes Gespräch mit drei Fragen: Was läuft gut, wo stoßen Sie an Grenzen, und was brauchen Sie von mir? Kurz genug, um es durchzuhalten, oft genug, um etwas zu bewirken.

2. Feedback nach Projekten

Schließen Sie jedes Projekt mit einem kurzen Rückblick ab. Was lief gut, was würden wir anders machen? Persönliches Feedback kann dabei ganz natürlich mitlaufen.

3. Peer-Feedback

Bringen Sie Kolleginnen und Kollegen bei, sich gegenseitig Feedback zu geben. Eine einfache Form: Nennen Sie eine Sache, die Sie schätzen, und eine, die Sie dem anderen empfehlen würden.

4. Entwicklungsorientiertes 360-Grad-Feedback

Ein- oder zweimal im Jahr, ausgerichtet auf Entwicklung und nicht auf Beurteilung. Die Mitarbeitenden wählen mit aus, wer Feedback gibt, und besprechen die Ergebnisse mit einer Führungskraft oder einem Coach.

5. Selbstreflexion vorab

Lassen Sie Mitarbeitende vor jedem Gespräch kurz für sich aufschreiben, worauf sie stolz sind und woran sie arbeiten möchten. So beginnt das Gespräch bei ihrer eigenen Perspektive.

Das gute Feedbackgespräch

Welches Format Sie auch wählen, die Qualität des Gesprächs bestimmt die Wirkung. Ein paar Faustregeln:

Das Jahresgespräch als Zusammenfassung

Wer über das Jahr regelmäßig Feedback gibt, verändert das Jahresgespräch ganz von selbst. Es ist kein Moment der Überraschungen mehr, sondern eine Zusammenfassung dessen, was schon besprochen wurde: ein Rückblick auf das Jahr und ein Ausblick auf das nächste.

Die Faustregel ist einfach: Nichts, was im Jahresgespräch gesagt wird, sollte neu sein.

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Quellen

• Bracken, D. W., Rose, D. S., & Church, A. H. (2016). The evolution and devolution of 360° feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761-794.
• DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421-433.
• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
• Pulakos, E. D., & O’Leary, R. S. (2011). Why is performance management broken? Industrial and Organizational Psychology, 4(2), 146-164.
• Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33-66.