360 Grad Feedback vorbereiten: So erhalten Sie Feedback, mit dem Sie arbeiten können

Das Jahresgespräch steht vor der Tür. Für viele Führungskräfte heißt das: auf ein ganzes Jahr zurückblicken und hoffen, dass nichts übersehen wird. Mit 360 Grad Feedback holen Sie vorab ein breiteres Bild ein. Das funktioniert aber nur, wenn Sie es gut vorbereiten. In diesem Blog lesen Sie, wie Sie ein Beurteilungsgespräch mit Feedback vorbereiten, mit dem Sie wirklich arbeiten können.

Warum eine Perspektive nicht reicht

Eine Führungskraft sieht viel, aber nicht alles. Sie sehen vor allem die Momente, in denen Sie selbst dabei sind: Besprechungen, Präsentationen, die Ergebnisse am Ende eines Projekts. Wie jemand mit Kollegen zusammenarbeitet, ein schwieriges Kundengespräch führt oder neue Kollegen einarbeitet, sehen Sie oft nicht.

Hinzu kommt: Ein Jahr ist lang. Was in den letzten Wochen passiert ist, wiegt oft schwerer als das, was im Frühjahr gut lief. So entsteht ein Bild von einer Person, zu wenigen Momenten.

Feedback aus mehreren Richtungen ergänzt dieses Bild. Nicht, um die Führungskraft zu ersetzen, sondern um das Gespräch reicher zu machen. Ein gutes Gespräch beginnt mit einem klaren Bild.

Wen fragen Sie um 360 Grad Feedback?

Beim 360 Grad Feedback bitten Sie Menschen aus verschiedenen Richtungen um ihre Sicht. Meist sind das:

• Die Führungskraft, die Ergebnisse und Vereinbarungen im Blick hat.
• Kolleginnen und Kollegen, die sehen, wie jemand zusammenarbeitet und hilft.
• Mitarbeitende, wenn die Person selbst führt. Sie erleben täglich, wie jemand steuert und unterstützt.
• Die Person selbst, über eine Selbsteinschätzung.

Wie viele Kollegen fragen Sie? Eine gute Richtlinie sind drei bis fünf. Weniger macht das Bild schmal und die Anonymität verletzlich. Deutlich mehr macht die Befragung aufwendig, ohne dass das Bild viel schärfer wird.

Lassen Sie die Person selbst mitentscheiden, wer Feedback gibt. Wählen Sie Menschen, die die Arbeit aus der Nähe sehen, nicht nur die Kollegen, mit denen es gut passt. Stimmen Sie die Liste danach kurz mit der Führungskraft ab.

Die Selbsteinschätzung ist der Startpunkt

Die Selbsteinschätzung wird manchmal als Formalität gesehen. Schade, denn genau dort beginnt das Gespräch. Der Unterschied zwischen Selbstbild und Feedback ist das Gespräch.

Schätzt sich jemand niedriger ein als die Kollegen? Dann gibt es die Chance zu zeigen, was andere schätzen. Schätzt sich jemand höher ein? Dann gibt es einen blinden Fleck, den Sie gemeinsam erkunden können, ohne Urteil. Und wo Selbstbild und Feedback übereinstimmen, liegt eine solide Basis, auf der Sie aufbauen können.

Bitten Sie die Person deshalb, die Selbsteinschätzung auszufüllen, bevor das Feedback eintrifft. So bleibt es ein eigener Blick und keine Reaktion auf das, was andere denken.

Arbeiten Sie mit gemeinsamen Kompetenzen

Freies Feedback in einem leeren Textfeld wirkt einfach, liefert aber oft lose Bemerkungen. Die eine schreibt über Präsentationen, der andere über Planung, ein Dritter über die Stimmung im Team. Darin eine Linie zu finden, ist schwierig.

Arbeiten Sie deshalb mit einem gemeinsamen Kompetenzprofil. Alle geben Feedback auf dieselben Kompetenzen, ausgehend von konkretem Verhalten. „Teilt Informationen rechtzeitig“ sagt mehr als „kommuniziert gut“. So sprechen alle dieselbe Sprache, Sie können die Selbsteinschätzung neben das Feedback legen und sehen, wo die Bilder übereinstimmen oder auseinandergehen.

Raum für Erläuterungen bleibt wertvoll. Bitten Sie zum Beispiel pro Kompetenz um ein Beispiel, oder schließen Sie mit zwei offenen Fragen: Was sollte diese Person unbedingt weiter tun, und wo sehen Sie die größte Chance zu wachsen?

Erklären Sie die Anonymität klar

Kollegen sind ehrlicher, wenn sie wissen, was mit ihren Antworten geschieht. Erklären Sie deshalb vorab, wie die Anonymität geregelt ist. Zum Beispiel:

• Antworten von Kollegen werden zusammengefasst, sodass niemand erkennbar ist.
• Ergebnisse einer Gruppe werden erst gezeigt, wenn genug Personen geantwortet haben.
• Das Feedback der Führungskraft ist erkennbar, denn es hat nur einen Absender.
• Offene Antworten liest die Person selbst. Formulieren Sie sie also so, wie Sie sie auch sagen würden.

Sagen Sie auch, wofür das Feedback gedacht ist: für Entwicklung und ein besseres Gespräch. Wenn Kollegen den Eindruck haben, dass ihre Antwort direkt in eine Beurteilung oder Vergütung einfließt, werden sie vorsichtiger. Und vorsichtiges Feedback hilft niemandem weiter.

Planung: Beginnen Sie fünf Wochen vor dem Gespräch

Feedback einzuholen kostet Zeit. Alle haben viel zu tun, gerade am Jahresende. Beginnen Sie deshalb rechtzeitig. Ein praktikabler Zeitplan sieht so aus:

Halten Sie den Zeitraum zum Ausfüllen kurz und klar, mit einer Erinnerung in der Mitte. Und geben Sie der Person Zeit, den Bericht in Ruhe zu lesen, bevor das Gespräch stattfindet. Wer das Feedback erst im Gespräch zum ersten Mal sieht, geht schneller in die Defensive.

Vom Feedback zum Gespräch

Der Bericht ist kein Endpunkt, sondern ein Anfang. Nutzen Sie ihn, um das Gespräch zu öffnen, nicht um es abzuhaken. Eine gute erste Frage lautet: Was erkennen Sie in diesem Feedback wieder, und was überrascht Sie? In 10 Fragen, die das Jahresgespräch öffnen finden Sie weitere Fragen, die helfen, aus einem Bericht ein gutes Gespräch zu machen.

Und wenn es nicht bei einem Gespräch pro Jahr bleiben soll, lesen Sie, wie Sie Entwicklung zu einem Zyklus machen.

Checkliste: 360 Grad Feedback vorbereiten

Mit Deepler 360 holen Sie Feedback zu gemeinsamen Kompetenzprofilen ein, inklusive Selbsteinschätzung und anonymem Feedback von Kollegen.