Zwei Lücken in Ihrer Kultur, und warum die zweite die wichtigste ist

„Unsere Kultur erreicht eine 7,2.“ Diesen Satz hört man oft nach einer Kulturbefragung. Eine schöne Zahl, klar über dem Durchschnitt. Aber was sagt sie eigentlich aus? Und was machen Sie damit, gerade wenn Sie an einem Kulturwandel arbeiten?

Die Antwort lautet oft: wenig. Denn eine Kultur lässt sich nicht in einer einzigen Zahl erfassen.

Was in einer einzigen Zahl verloren geht

Ein Durchschnittswert macht Kultur übersichtlich, aber auch flach. Er sagt nicht, in welche Richtung sich die Organisation bewegt, was Mitarbeitende vermissen oder wo Führung und Belegschaft unterschiedlich denken. Er sagt auch nicht, was gut ist. Eine 7,2 bei Innovation kann für ein Krankenhaus hervorragend und für ein Softwareunternehmen zu niedrig sein.

Kultur ist keine Leistung, die möglichst hoch sein soll. Sie ist eine Reihe von Entscheidungen, die zu Ihrer Organisation passen muss.

Eine einzelne Zahl hat noch einen Nachteil: Sie lädt zum Vergleichen ein. Mit dem Vorjahr, mit anderen Abteilungen, mit einem Benchmark. Aber ein höherer Wert ist nicht immer besser und ein niedrigerer nicht immer schlechter. Es hängt davon ab, wohin Sie wollen.

Kulturwandel beginnt bei Spannungsfeldern

Hilfreicher ist es, Kultur als Spannungsfeld zwischen Gegenpolen zu betrachten. Denken Sie an:

• Geschwindigkeit versus Sorgfalt;
• Struktur versus Flexibilität;
• individuelle Leistung versus Zusammenarbeit;
• Erneuern versus Bewahren.

Beide Seiten haben ihren Wert. Eine Organisation, die nur schnell ist, macht Fehler. Eine Organisation, die nur sorgfältig ist, fällt zurück. Die Frage ist nicht, welche Seite richtig ist, sondern wo Sie als Organisation stehen wollen.

Diese Idee hat feste Wurzeln. Quinn und Rohrbaugh entwickelten das Competing Values Framework, das Organisationen entlang gegensätzlicher Werte wie Flexibilität und Kontrolle beschreibt. Cameron und Quinn machten daraus später eine bekannte Methode zur Kulturdiagnose. Smith und Lewis beschrieben, dass Organisationen Spannungen nicht auflösen müssen, sondern bewusst lernen können, mit ihnen umzugehen. Und Schein zeigte, dass Kultur tief sitzt, in gemeinsamen Annahmen, die man nicht einfach ändert.

Drei Punkte, zwei Lücken

Wir betrachten bei jeder Dimension drei Punkte:

1. Die aktuelle Kultur, wie Mitarbeitende sie erleben.
2. Die Ambition der Führung: Wohin will die Geschäftsleitung?
3. Der Wunsch der Mitarbeitenden: Wohin wollen sie selbst?

Zwischen diesen drei Punkten entstehen zwei Lücken.

Die Umsetzungslücke ist der Unterschied zwischen der aktuellen Kultur und der Ambition der Führung. Diese Lücke ist bekanntes Terrain: Es ist die Veränderung, die die Organisation erreichen will.

Die Abstimmungslücke ist der Unterschied zwischen der Ambition der Führung und dem Wunsch der Mitarbeitenden. Diese Lücke wird viel seltener sichtbar gemacht, ist aber vielleicht die wichtigste. Denn wenn Führung und Mitarbeitende in verschiedene Richtungen wollen, gerät jede Veränderung ins Stocken, wie gut der Plan auch ist. Die Abstimmungslücke ist damit ein Signal für das Change Management.

Ein Beispiel

Das folgende Beispiel ist fiktiv.

Eine mittelgroße Pflegeorganisation betrachtet die Dimension Geschwindigkeit versus Sorgfalt. Auf einer Skala von 1 (sehr sorgfältig) bis 10 (sehr schnell) sieht das so aus:

• Aktuelle Kultur laut Mitarbeitenden: 3. Alles läuft gründlich, aber langsam.
• Ambition der Führung: 7. Die Geschäftsleitung will schneller auf Veränderungen im Gesundheitswesen reagieren können.
• Wunsch der Mitarbeitenden: 4. Sie wollen etwas schneller werden, aber Sorgfalt bleibt ihnen wichtig.

Die Umsetzungslücke ist groß: vier Punkte. Interessant ist aber die Abstimmungslücke von drei Punkten. Die Führung will einen großen Sprung, die Mitarbeitenden einen kleinen Schritt.

Ohne dieses Bild startet die Geschäftsleitung ein Veränderungsprogramm mit Fokus auf Geschwindigkeit und wundert sich über den Widerstand. Mit diesem Bild kann sie zuerst das Gespräch suchen: Warum wollen wir schneller werden, was bedeutet das für die Pflege, und worüber machen sich Mitarbeitende Sorgen?

Was Sie tun, wenn die Abstimmungslücke groß ist

Eine große Abstimmungslücke ist kein Problem, sondern Information. Sie zeigt Ihnen, dass ein Gespräch nötig ist, bevor es einen Plan gibt.

Ergründen Sie die Ursachen. Warum wollen Mitarbeitende etwas anderes als die Führung? Oft haben sie gute Gründe, die oben nicht bekannt sind. Im Beispiel wissen Mitarbeitende genau, wo Geschwindigkeit in der Pflege riskant wird.

Teilen Sie das Bild. Zeigen Sie Mitarbeitenden, wo sich Führung und Belegschaft unterscheiden. Das allein öffnet oft schon das Gespräch.

Überdenken Sie die Ambition. Vielleicht ist die Ambition zu groß oder auf den falschen Punkt gerichtet. Vielleicht kann es in der Verwaltung schneller gehen, aber nicht in der Pflege selbst.

Bauen Sie gemeinsam. Lassen Sie Mitarbeitende mitdenken, wie die Lücke kleiner werden kann. Wer mitbaut, trägt das Ergebnis mit.

Und wenn die Abstimmungslücke klein ist?

Auch das ist Information. Eine kleine Abstimmungslücke bedeutet, dass Führung und Mitarbeitende in dieselbe Richtung wollen. Das ist eine starke Basis für Veränderung. Die Herausforderung liegt dann vor allem in der Umsetzung: Wie kommen wir gemeinsam von hier nach dort?

Manchmal geht der Wunsch der Mitarbeitenden sogar weiter als die Ambition der Führung. Mitarbeitende wollen zum Beispiel mehr Raum für Innovation, als die Geschäftsleitung vorsieht. Auch das ist ein wertvolles Signal. Vielleicht ist die Organisation weiter, als die Führung denkt, und die Ambition kann steigen.

Welches Bild auch entsteht: Es geht nicht um richtig oder falsch, sondern um das Gespräch, das dadurch möglich wird.

Wie Sie das Gespräch führen

Das Bild der drei Punkte wirkt am besten, wenn Sie es gemeinsam betrachten, nicht wenn Sie es präsentieren. Lassen Sie die Geschäftsleitung zuerst selbst einschätzen, wo die Mitarbeitenden stehen werden, und vergleichen Sie das danach mit den tatsächlichen Ergebnissen. Der Unterschied zwischen Erwartung und Wirklichkeit ist oft schon ein Gespräch für sich. Beziehen Sie danach eine Gruppe von Mitarbeitenden in die Deutung ein, damit das Bild nicht nur von oben erklärt wird.

Drei Fragen für eine Sitzung der Geschäftsleitung

Die zweite Lücke zuerst

Die meisten Kulturprojekte konzentrieren sich auf die Umsetzungslücke: von hier nach dort. Wer aber zuerst die Abstimmungslücke untersucht, verhindert, dass er in die falsche Richtung zieht, oder allein. Eine Kultur verändert man nicht für Mitarbeitende, sondern mit ihnen.

Möchten Sie wissen, wie wir Organisationen helfen, Kultur als Spannungsfeld sichtbar zu machen? Besuchen Sie deepler.io.

Quellen

• Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
• Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-377.
• Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.