Dos brechas en tu cultura, y por qué la segunda es la más importante

«Nuestra cultura saca un 7,2». Es una frase que se oye a menudo tras un estudio de cultura. Una buena cifra, claramente por encima de la media. Pero ¿qué dice en realidad? ¿Y qué haces con ella, sobre todo si estás trabajando en un cambio cultural?

La respuesta suele ser: poco. Porque una cultura no cabe en un solo número.

Lo que se pierde en una sola puntuación

Una puntuación media hace que la cultura sea manejable, pero también plana. No te dice hacia dónde se mueve la organización, qué echan de menos los empleados ni en qué piensan distinto la dirección y la plantilla. Tampoco te dice qué es lo bueno. Un 7,2 en innovación puede ser excelente para un hospital y demasiado bajo para una empresa de software.

La cultura no es un rendimiento que quieras tener lo más alto posible. Es un conjunto de decisiones que debe encajar con tu organización.

Una sola puntuación tiene otro inconveniente: invita a comparar. Con el año pasado, con otros departamentos, con un benchmark. Pero una puntuación más alta no siempre es mejor, ni una más baja siempre peor. Depende de adónde quieras ir.

El cambio cultural empieza por las tensiones

Una forma más útil de mirar la cultura es como una tensión entre polos opuestos. Piensa en:

• rapidez frente a rigor;
• estructura frente a flexibilidad;
• rendimiento individual frente a colaboración;
• renovar frente a conservar.

Ambos lados tienen valor. Una organización que solo es rápida comete errores. Una organización que solo es rigurosa se queda atrás. La pregunta no es qué lado es el correcto, sino dónde quieres situarte como organización.

Esta idea tiene raíces sólidas. Quinn y Rohrbaugh desarrollaron el Competing Values Framework, que describe las organizaciones a lo largo de valores opuestos como la flexibilidad y el control. Cameron y Quinn lo convirtieron más tarde en un conocido método de diagnóstico cultural. Smith y Lewis describieron cómo las organizaciones no necesitan resolver las tensiones, sino que pueden aprender conscientemente a gestionarlas. Y Schein mostró que la cultura es profunda, hecha de supuestos compartidos que no se cambian sin más.

Tres puntos, dos brechas

En cada dimensión miramos tres puntos:

1. La cultura actual, tal como la viven los empleados.
2. La ambición de la dirección: ¿hacia dónde quiere ir el comité de dirección?
3. El deseo de los empleados: ¿hacia dónde quieren ir ellos?

Entre esos tres puntos surgen dos brechas.

La brecha de ejecución es la diferencia entre la cultura actual y la ambición de la dirección. Es terreno conocido: es el cambio que la organización quiere hacer.

La brecha de alineación es la diferencia entre la ambición de la dirección y el deseo de los empleados. Esta brecha se mide mucho menos, pero quizá sea la más importante. Porque si la dirección y los empleados quieren ir en direcciones distintas, cualquier cambio se atasca, por bueno que sea el plan. La brecha de alineación es, por tanto, una señal para la gestión del cambio.

Un ejemplo

El siguiente ejemplo es ficticio.

Una organización sanitaria mediana analiza la dimensión rapidez frente a rigor. En una escala de 1 (muy rigurosa) a 10 (muy rápida), el resultado es este:

• Cultura actual según los empleados: 3. Todo se hace a fondo, pero despacio.
• Ambición de la dirección: 7. El comité de dirección quiere responder más rápido a los cambios en la atención sanitaria.
• Deseo de los empleados: 4. Quieren ir algo más rápido, pero el rigor sigue siendo importante para ellos.

La brecha de ejecución es grande: cuatro puntos. Pero lo interesante está en la brecha de alineación de tres puntos. La dirección quiere dar un gran salto; los empleados, un pequeño paso.

Sin esta imagen, el comité de dirección lanza un programa de cambio centrado en la rapidez y se sorprende por la resistencia. Con esta imagen, puede abrir primero la conversación: ¿por qué queremos ser más rápidos, qué significa eso para la atención, y qué preocupa a los empleados?

Qué hacer si la brecha de alineación es grande

Una brecha de alineación grande no es un problema, es información. Te dice que hace falta una conversación antes de que haya un plan.

Investiga los motivos. ¿Por qué quieren los empleados algo distinto de la dirección? A menudo tienen buenas razones que arriba no se conocen. En el ejemplo, los empleados saben exactamente dónde la rapidez se vuelve arriesgada en la atención.

Comparte la imagen. Muestra a los empleados en qué difieren la dirección y la plantilla. Solo eso ya suele abrir la conversación.

Replantea la ambición. Quizá la ambición sea demasiado grande, o apunte al lugar equivocado. Quizá la administración pueda ir más rápido, pero no la atención en sí.

Construid juntos. Deja que los empleados piensen en cómo reducir la brecha. Quien ayuda a construir, sostiene el resultado.

¿Y si la brecha de alineación es pequeña?

Eso también es información. Una brecha de alineación pequeña significa que la dirección y los empleados quieren ir en la misma dirección. Es una base sólida para el cambio. El reto está entonces sobre todo en la ejecución: ¿cómo llegamos juntos de aquí hasta allí?

A veces el deseo de los empleados va incluso más allá que la ambición de la dirección. Por ejemplo, los empleados quieren más espacio para la innovación del que prevé el comité de dirección. También es una señal valiosa. Quizá la organización esté más avanzada de lo que cree la dirección, y la ambición pueda subir.

Sea cual sea la imagen resultante: no se trata de acertar o fallar, sino de la conversación que hace posible.

Cómo llevar la conversación

La imagen de los tres puntos funciona mejor si la miráis juntos que si la presentas. Pide primero al comité de dirección que estime dónde estarán los empleados y compáralo después con los resultados reales. La diferencia entre expectativa y realidad ya suele ser una conversación en sí misma. Después, implica a un grupo de empleados en la interpretación, para que la imagen no se explique solo desde arriba.

Tres preguntas para una sesión del comité de dirección

Primero la segunda brecha

La mayoría de los proyectos de cultura se centran en la brecha de ejecución: de aquí hasta allí. Pero quien investiga primero la brecha de alineación evita tirar en la dirección equivocada, o tirar solo. Una cultura no se cambia para los empleados, sino con ellos.

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Fuentes

• Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
• Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29(3), 363-377.
• Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.