Weerstand bij verandering: waarom het middenkader de sleutel is

Maandag kiest de directie een nieuwe koers. Dinsdag legt de teamleider het uit aan haar team, maar ze twijfelt zelf ook: waarom eigenlijk? Woensdag wordt er op de werkvloer gemopperd, en de teamleider knikt mee. Vrijdag valt in het MT het woord weerstand. De conclusie: de medewerkers willen niet. Maar wat als het probleem niet op de werkvloer zit, maar in het middenkader?

De afstand zit tussen het midden en de top

Deepler werkt met een collectieve-intelligentiemodel: hoe denkt en beslist een organisatie samen, van passief naar actief en van individueel naar collectief? Zet je medewerkers, middenkader en directie op dat model, dan zien we in de praktijk steeds hetzelfde patroon. Medewerkers en middenkader liggen dicht bij elkaar. De directie ligt verder weg.

De teamleider in het verhaal hierboven is niet tegen de koers. Ze staat gewoon dichter bij haar team dan bij de directie. En niemand heeft haar meegenomen in het waarom.

Waarom het middenkader de werkvloer kiest

Het is geen onwil. Er zijn vier verklaringen, en ze versterken elkaar:

1. Ze komen van de vloer. Veel teamleiders zijn doorgegroeid uit hun team. Ze kennen het werk en de mensen. De taal van de directie is nieuwer.
2. Ze voelen zich verbonden. Team- en afdelingsleiders zetten zich graag in voor hun mensen.
3. Ze horen te weinig van boven. Teammanagers voelen zich onvoldoende gezien en gehoord, en willen betere informatie van de lagen erboven.
4. Ze wisselen steeds van rol. De ene keer baas, de andere keer ondergeschikte. Dat schakelen kost energie en maakt voorzichtig.

En de top? In organisaties die groot veranderen, steunt 1 op 3 topmanagers de strategie zelf niet volledig. Wie het midden wil meenemen, moet eerst zelf helder zijn.

Wat helpt het middenkader echt?

Niet elke maatregel is even goed onderbouwd. Gesorteerd op de sterkte van het bewijs:

• Leiderschapsontwikkeling, gespreid en met oefenen. Een meta-analyse van 335 steekproeven laat beter leren, ander gedrag op het werk en betere resultaten zien. Het best met oefenen, feedback en sessies verspreid over maanden (Lacerenza e.a., 2017).
• 360-feedback voor ontwikkeling. Gemiddeld een kleine verbetering, groter bij ontwikkeling met een doel en een gesprek met het team. Hangt er een beoordeling aan, dan is het effect ongeveer drie keer zo klein (Smither e.a., 2005). Lees hoe je 360-graden feedback voorbereidt.
• Steun bij werk en privé. Specifieke steun van de leidinggevende vermindert werk-privéconflict, ook voor teamleiders zelf (Kossek e.a., 2011).
• Uit de praktijk: directie en middenkader die samen de koers bespreken, een heldere rol en intervisie met andere teamleiders.

Vragen, zien, doen, meten

Laat teamleiders meeschrijven aan de aanpak. Een aanpak voor het midden, gemaakt zonder het midden, vergroot precies de afstand die je wilt verkleinen. Hoe een zorgorganisatie haar teamleiders gericht ontwikkelde, lees je in de case over 360-feedback voor teamleiders.

En jij als HR-leider?

Je zit zelf ook in het midden. Vandaag de directie overtuigen, morgen een team geruststellen. Loyaal aan twee kanten, en soms door geen van beide begrepen. Wat je je teamleiders gunt, gun je jezelf ook: een vaste plek om te sparren en een eerlijke grens aan wat jij voor anderen oplost.

Aan de slag

De module Teamleiderschap in Deepler Research meet onder meer gedeelde strategie, communicatie en rolhelderheid, per laag en anoniem. Met Deepler 360 ontwikkel je leidinggevenden op hun competentieprofiel.

Bronnen

• Integron (2025). Employee Experience in Nederland 2025. Peiling onder 5.000 werkenden.
• Lacerenza, C. e.a. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718.
• Smither, J., London, M. en Reilly, R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? Personnel Psychology, 58(1), 33-66.
• Kossek, E. e.a. (2011). Workplace social support and work-family conflict: a meta-analysis. Personnel Psychology, 64(2), 289-313.
• Anicich, E. en Hirsh, J. (2017). The psychology of middle power. Academy of Management Review, 42(4).