Fomentar la movilidad interna como estrategia para la satisfacción de los empleados

La promoción de la movilidad interna como estrategia para la satisfacción de los empleados

La movilidad interna es una de las palancas más subestimadas para la satisfacción de los empleados. Sin embargo, la investigación muestra que las organizaciones con programas sólidos de movilidad interna logran el doble de retención y tienen un 33% más de probabilidades de ser líderes de la industria. No se trata solo de cubrir vacantes, sino de crear una cultura en la que los empleados vean crecer su carrera dentro de la organización. Para muchos profesionales de RR.HH., esto se siente como algo secundario, algo que sucederá naturalmente. La práctica demuestra lo contrario.

Por qué los empleados se van cuando falta crecimiento

La falta de crecimiento y desarrollo personal es la razón principal por la que los empleados renuncian. Esto no es una revelación nueva, pero las cifras son contundentes. Más del 50% de los empleados encuentra más fácil conseguir un trabajo fuera de su organización que dentro de ella. Esto crea una situación perversa. Las organizaciones invierten en reclutamiento e incorporación de nuevo talento, mientras que los empleados existentes con conocimientos y experiencia valiosos se van porque no ven crecimiento. El problema a menudo no radica en la falta de ambición, sino en estructuras organizacionales que solo reconocen el movimiento vertical como camino de crecimiento. Cuando los empleados permanecen demasiado tiempo en el mismo rol, se crean cuellos de botella en su trayectoria profesional. Ya no ven perspectivas y se vuelven activamente insatisfechos. Este fenómeno, llamado por los expertos «career spillover», es más peligroso de lo que parece. Conduce a una insatisfacción silenciosa que solo se hace visible cuando alguien presenta su renuncia. La solución comienza con hacer las preguntas correctas. Mantén conversaciones regulares en las que no solo preguntes «¿cómo va todo?» sino específicamente «¿te ves creciendo aquí dentro de dos años?» Las respuestas dan a los equipos de RR.HH. información crucial sobre quién corre el riesgo de irse, mucho antes de que comiencen a buscar trabajo activamente.

De escaleras jerárquicas a trayectorias de crecimiento versátiles

Las organizaciones tradicionales están construidas sobre modelos jerárquicos en los que los empleados deben ascender. Esto limita el crecimiento a las pocas posiciones superiores disponibles. El enfoque moderno es el modelo «career lattice», una estructura que estimula el movimiento multidireccional. Esto significa cambios laterales, proyectos interfuncionales, rotaciones de trabajo y diversas trayectorias de aprendizaje. Un empleado puede pasar de ingeniero de producto a analista de datos a gerente de proyecto. Cada camino agrega valor sin necesidad de títulos más senior. Empresas como Spotify ilustran esto perfectamente. Los empleados allí asumen en promedio un nuevo rol cada dos años, no enfocado en la promoción sino en el desarrollo de habilidades y experiencia. Esto requiere una forma fundamentalmente diferente de pensar sobre las trayectorias profesionales. La ventaja para la satisfacción de los empleados es considerable. Cuando los empleados ven que el crecimiento no se limita a las promociones, sienten más control sobre su carrera. Pueden dar forma a su propio camino en lugar de esperar una única escalera hacia arriba. Por lo tanto, crea un «skills lattice» en lugar de una trayectoria profesional tradicional. Identifica qué habilidades necesitará tu organización en dos o tres años y crea rutas de movimiento hacia allí. Estimula los movimientos laterales tan fuertemente como las promociones, mencionándolos explícitamente en las conversaciones de desarrollo y celebrándolos como éxitos.

Romper el problema del acaparamiento de talento

Una de las mayores barreras para la movilidad interna es el «talent hoarding». Gerentes que no quieren dejar ir a su mejor gente. Esto no es mala voluntad, sino una reacción natural a las estructuras de incentivos. Los gerentes son evaluados por los resultados del equipo, no por desarrollar y liberar talento. La investigación muestra que el 46% de los gerentes obstaculiza activamente la movilidad interna. Temen que perder a un alto desempeño perjudique sus propios resultados. Esto requiere una reestructuración fundamental de cómo se evalúa y recompensa a los gerentes. Las empresas que abordan esto con éxito incorporan explícitamente el intercambio de talento en sus criterios de evaluación. Los gerentes que ayudan a los empleados a crecer y los dejan ir a otros departamentos son reconocidos y recompensados. Esta señal de arriba hacia abajo cambia la cultura. Un ejemplo práctico proviene de una empresa de servicios financieros que cerró sucursales. A través de la movilidad interna, el 80% de los empleados afectados fueron colocados en otros roles en lugar de ser despedidos. Sin embargo, esto requirió que los gerentes fueran incentivados para facilitar esto, no para retener talento. Por lo tanto, revisa los sistemas de evaluación. Agrega criterios explícitos como «desarrolla y apoya el talento interno» y «facilita el movimiento interfuncional». Vincúlalo a estructuras de bonificación o promoción. Hazlo tan importante como el desempeño individual.

Habilidades por encima de títulos de trabajo

Un cambio transformador en la gestión del talento es el paso de «job titles» a pensar en «skills-first». En lugar de preguntar «¿quién encaja en esta función?» las organizaciones preguntan «¿quién tiene estas habilidades o puede aprenderlas rápidamente?»

Esto abre enormes posibilidades para la movilidad interna. Un empleado que trabaja cinco años en ventas puede tener habilidades como comunicación, comprensión del cliente y análisis de datos que son valiosas en gestión de productos, éxito del cliente o incluso RR.HH. Los sistemas tradicionales dirían «eres empleado de ventas», pero los sistemas skills-first dicen «tienes habilidades que son utilizables en otros lugares». Esto tiene consecuencias directas para la satisfacción de los empleados. Los empleados no se sienten atrapados en su función. Ven que sus habilidades son transferibles dentro de la organización. Esto proporciona seguridad psicológica, la sensación de que pueden crecer sin perder su identidad. Realiza una auditoría de habilidades dentro de tu organización. No solo crees una base de datos de funciones, sino de habilidades. ¿Qué competencias tiene cada empleado? ¿Cuáles son críticas para roles futuros? Usa esto para hacer coincidencias internas que de otro modo permanecerían invisibles.

La transparencia como catalizador

Una queja frecuente de los empleados es que no saben qué oportunidades existen. Las vacantes internas no se comunican, o solo a través de redes informales. Esto crea desigualdad y frustración. Las organizaciones con movilidad interna exitosa hacen que las oportunidades sean visibles y accesibles. Tienen bolsas de trabajo internas, comunicación regular sobre posiciones abiertas y criterios claros para la solicitud. Algunas van más allá con «talent marketplaces» donde los empleados pueden indicar en qué proyectos o roles están interesados. Esta transparencia funciona en ambos sentidos. Los empleados ven oportunidades, pero los gerentes también ven qué talento está disponible dentro de la organización. Esto evita el reclutamiento externo mientras hay candidatos perfectos internamente. Las encuestas de empleados de Deepler pueden ayudar en esto al sondear regularmente sobre ambiciones profesionales y deseos de desarrollo. Estos datos dan a los equipos de RR.HH. información sobre quién está listo para el siguiente paso y dónde hay talento infrautilizado.

El caso de negocio para la movilidad interna

La movilidad interna no solo es buena para los empleados, tiene un impacto empresarial directo. Los costos de reclutamiento externo oscilan entre €3.000 y €15.000 por empleado, dependiendo de la función. Las promociones y cambios internos son considerablemente más baratos. Además, los empleados promovidos internamente permanecen más tiempo. Conocen la organización, la cultura y los procesos. Su incorporación es más corta y efectiva. Son productivos más rápidamente en su nuevo rol. También hay un efecto positivo en la dinámica del equipo y la cultura. Cuando los empleados ven que los colegas crecen internamente, esto refuerza la creencia en la organización como empleador. El mensaje es claro: aquí puedes construir una carrera, no solo tener un trabajo. Para las organizaciones que luchan con la adquisición de talento, la movilidad interna es un amortiguador estratégico. En lugar de depender de un mercado laboral ajustado, desarrollas talento desde dentro. Esto te hace más ágil y resiliente.

De la estrategia a la implementación

Una estrategia de movilidad interna comienza con el compromiso de la cúpula. Si el liderazgo senior no abraza y facilita esto, sigue siendo una iniciativa de RR.HH. sin impacto. Hazlo parte de la estrategia organizacional, no algo secundario. Luego crea estructura. ¿Qué procesos son necesarios? ¿Cómo comunicas las vacantes? ¿Cuáles son los criterios para las solicitudes internas? ¿Cómo apoyas a los gerentes que comparten talento? Estas preguntas requieren respuestas claras y procesos documentados. Invierte en desarrollo. La movilidad interna solo funciona si los empleados pueden desarrollar las habilidades necesarias para nuevos roles. Esto requiere capacitación, mentoría y espacio para aprender. Hazlo parte de la semana laboral normal, no algo que deba hacerse en el tiempo libre. Mide y evalúa. ¿Qué porcentaje de vacantes se cubren internamente? ¿Cuánto tiempo permanecen los empleados promovidos internamente? ¿Cuál es la satisfacción de los empleados que se han movido internamente? Estas métricas dan información sobre qué funciona y qué no. La plataforma de Deepler puede recopilar y hacer visibles estos datos. A través de mediciones regulares, obtienes control sobre la efectividad de tu estrategia de movilidad interna y puedes ajustar donde sea necesario. Comienza hoy mapeando habilidades y ambiciones dentro de tu organización. Pregunta a los empleados dónde quieren estar en dos años y qué pasos son necesarios para ello. Estas conversaciones son la base para una cultura en la que el crecimiento es normal, no excepcional.