Promoción de la movilidad interna en un entorno jurídico cambiante

Movilidad interna en organizaciones jurídicas: navegando por el cambio

El sector jurídico está bajo presión. La inteligencia artificial está cambiando la forma en que se realiza el trabajo jurídico, la regulación aumenta en complejidad y el mercado laboral sigue siendo ajustado. Al mismo tiempo, vemos una paradoja notable: mientras las organizaciones claman por talento, los empleados permanecen cada vez más en su puesto actual. Para los profesionales de RR.HH. en organizaciones jurídicas, esto representa un doble desafío. Por un lado, debes atraer nuevos talentos en un mercado ajustado; por otro, corres el riesgo de no aprovechar óptimamente a tus empleados existentes. La movilidad interna ofrece una solución para ambas cuestiones, pero solo si creas las condiciones adecuadas.

Qué significa realmente la movilidad interna

La movilidad interna va más allá de un cambio de función ocasional. Es el grado en que los empleados dentro de tu organización pueden moverse entre roles, departamentos o especializaciones. Piensa en un asistente jurídico que crece hasta convertirse en jurista, un especialista en derecho laboral que pasa al derecho corporativo, o un abogado senior que asume un rol en gestión del conocimiento. La diferencia entre un asistente jurídico y un jurista ilustra esto perfectamente. Un asistente jurídico a menudo apoya con tareas administrativas y preparatorias, mientras que un jurista realiza análisis jurídicos de forma independiente y asesora. Ese paso de uno a otro es un ejemplo clásico de movilidad interna vertical, pero también puede ser horizontal: un jurista que pasa de litigios al derecho contractual. El valor de la movilidad interna se mide con indicadores concretos. El porcentaje de vacantes internas que se cubren con empleados existentes es la medida más directa. Además, observas el tiempo promedio que los empleados permanecen en el mismo rol, el número de traslados internos por año y la tasa de retención de empleados que han crecido internamente versus aquellos que permanecieron en la misma función.

La paradoja del mercado laboral ajustado

La investigación muestra un patrón notable: en un mercado laboral ajustado, la movilidad disminuye. Los empleados que están bien situados se dejan tentar menos fácilmente por otra oferta. Especialmente los abogados senior muestran cada vez más lealtad a su empleador. Esto suena positivo, pero tiene un reverso. Esta aparente lealtad a menudo enmascara una falta de dinamismo. Los empleados no permanecen necesariamente porque sean tan felices, sino porque cambiar se siente arriesgado en tiempos inciertos. Mientras tanto, las necesidades de desarrollo quedan desatendidas, se produce estancamiento en los equipos y pierdes oportunidades para utilizar el talento de manera óptima. Para las organizaciones jurídicas, esto significa que no puedes confiar en la rotación natural. Debes crear activamente una cultura en la que se estimule el movimiento interno, incluso cuando las personas parezcan satisfechas a primera vista.

De la retención al desarrollo: el cambio cultural

La mayor barrera para la movilidad interna suele ser cultural. En muchas organizaciones jurídicas todavía prevalece la expectativa implícita de que continúes haciendo aquello para lo que fuiste contratado. Los gerentes ven a los empleados como «su» gente y se sienten amenazados cuando alguien muestra interés en otro departamento. Esta mentalidad debe cambiar fundamentalmente. Las organizaciones exitosas hacen de la movilidad interna una parte explícita de su cultura y de sus evaluaciones de desempeño. Los empleados deben sentirse libres de hablar sobre sus ambiciones de crecimiento sin temor a que esto perjudique su posición actual. Esto requiere un estilo de liderazgo que coloque el desarrollo por encima de la posesión. Los gerentes no son evaluados por cuántas personas retienen, sino por cuántas personas ayudan a crecer, incluso si eso significa que van a otro departamento. Algunas organizaciones llegan tan lejos que recompensan a los gerentes por facilitar los traslados internos.

La transparencia como fundamento

La movilidad interna solo puede florecer si los empleados saben qué oportunidades existen. Sin embargo, muchas organizaciones jurídicas publican las vacantes primero externamente, o solo a través de canales informales a los que no todos tienen acceso. Crea una plataforma interna de vacantes donde todas las posiciones abiertas sean visibles antes de publicarse externamente. Da a los empleados una ventaja de al menos una semana para postularse. Aún mejor: haz transparentes también los desarrollos futuros y las trayectorias de crecimiento, para que las personas sepan hacia dónde pueden crecer. La transparencia va más allá de las vacantes. Comparte también qué competencias se necesitan para diferentes roles, qué trayectorias de desarrollo son posibles y quién ha dado recientemente qué pasos internos. Esto hace que el desarrollo profesional sea concreto y alcanzable en lugar de abstracto e inalcanzable.

La empleabilidad como responsabilidad compartida

La mejor movilidad interna surge cuando los empleados toman las riendas de su propio desarrollo. Esto requiere un cambio de mentalidad: de «mi empleador determina mi carrera» a «dirijo mi propio desarrollo, con el apoyo de mi empleador». Estimula a los empleados a reflexionar regularmente sobre sus objetivos de desarrollo. ¿Qué habilidades quieren desarrollar? ¿Qué experiencia aún falta? ¿Dónde están sus intereses? Esta reflexión debe volver estructuralmente en las conversaciones de desarrollo, separadas de la evaluación. Al mismo tiempo, la organización debe facilitar. Ofrece presupuestos de aprendizaje que los empleados puedan utilizar por sí mismos, crea oportunidades para job shadowing o proyectos temporales en otros departamentos, y asegura programas de mentoría que ayuden a las personas a explorar sus ambiciones.

Pensamiento basado en habilidades en lugar de pensamiento funcional

El sector jurídico está tradicionalmente muy organizado en torno a funciones y especializaciones fijas. Esto puede limitar la movilidad interna. Un especialista en derecho laboral interesado en legislación de privacidad a menudo tiene que empezar completamente de nuevo, aunque muchas habilidades subyacentes coincidan. Cada vez más organizaciones están adoptando un enfoque basado en habilidades. En lugar de mirar el título de función de alguien, observas qué competencias tiene una persona y cuáles aún deben desarrollarse. Esto hace que los movimientos laterales sean más accesibles y ayuda a los empleados a ver patrones en roles aparentemente diferentes. Para las organizaciones jurídicas, esto significa que debes identificar y documentar las habilidades. ¿Qué habilidades analíticas se necesitan para diferentes áreas del derecho? ¿Qué competencias de comunicación son universales? ¿Qué conocimientos técnicos son transferibles? Con estos conocimientos puedes establecer programas de desarrollo específicos que faciliten los traslados internos.

El papel de los datos y los insights

La movilidad interna efectiva requiere que comprendas qué está sucediendo en tu organización. ¿Dónde hay talentos infrautilizados? ¿Qué departamentos tienen alta rotación? ¿Dónde surgen cuellos de botella en el crecimiento? Las encuestas de empleados te dan rápidamente información sobre las necesidades y ambiciones de desarrollo. Al sondear regularmente cómo se sienten los empleados sobre sus oportunidades de desarrollo, obtienes señales tempranas antes de que las personas realmente se vayan. También puedes preguntar específicamente sobre el interés en otros roles o departamentos. Combina estos insights cualitativos con datos duros sobre movimientos reales, cifras de retención por equipo y estadísticas sobre el tiempo en el mismo rol. Esto te da una imagen completa de dónde funciona bien la movilidad interna y dónde se necesitan intervenciones.

Implementación práctica: ¿por dónde empezar? comienza con un piloto en un departamento o equipo.
elige un gerente que esté abierto al concepto y experimenta con publicación transparente de vacantes, conversaciones de desarrollo enfocadas en la movilidad y oportunidades para rotación de puestos. mide los resultados y aprende de lo que funciona y lo que no. luego crea un programa formal de movilidad interna. establece directrices claras sobre cómo funcionan las solicitudes internas, qué derechos tienen los empleados y cómo se apoya a los gerentes al dejar ir talentos. asegúrate de que este programa sea visible y se comunique regularmente. capacita a tus gerentes en mantener conversaciones orientadas al desarrollo. muchos líderes quieren hacerlo, pero no saben cómo abordar la conversación sobre ambiciones que están fuera de su equipo. dales herramientas concretas y ejemplos de conversaciones.

El caso de negocio: ¿qué aporta? las organizaciones con fuerte movilidad interna ven resultados medibles. las cifras de retención aumentan porque los empleados encuentran nuevos desafíos sin irse. el tiempo hasta la productividad en nuevos roles es más corto porque las personas ya conocen la organización. los costos de reclutamiento disminuyen porque se necesitan menos contrataciones externas. pero el mayor valor está en la flexibilidad y agilidad. en un sector que cambia rápidamente debido a la tecnología y nuevas regulaciones, las organizaciones con empleados internamente móviles están mejor preparadas para anticipar. puedes construir más rápidamente nuevas áreas de expertise y reconfigurar equipos en torno a nuevas prioridades. además, la movilidad interna aumenta tu atractivo como empleador. los talentos eligen cada vez más organizaciones que facilitan el desarrollo sobre aquellas con el salario inicial más alto. un programa sólido de movilidad interna se convierte en un argumento de reclutamiento.

De la estrategia a la práctica diaria

La movilidad interna no es un programa de RR.HH. que lanzas y luego olvidas. Debe entretejerse en tu práctica diaria, desde la incorporación hasta las entrevistas de salida. Los nuevos empleados deben escuchar desde el primer día que se fomenta el desarrollo y el movimiento interno. Haz visible la movilidad interna celebrando los éxitos. Comparte historias de empleados que han dado pasos internos interesantes. Muestra qué trayectorias de desarrollo son posibles. Esto normaliza el movimiento interno e inspira a otros a explorar sus propias ambiciones. Continúa midiendo y ajustando. Utiliza el feedback de los empleados para comprender dónde persisten las barreras. Analiza patrones en quién usa y quién no usa las oportunidades internas. Asegúrate de que la movilidad interna sea accesible para todos, no solo para aquellos que casualmente tienen los contactos correctos. El sector jurídico está cambiando más rápido que nunca. Las organizaciones que pueden utilizar y desarrollar óptimamente su talento existente tienen una ventaja fundamental. La movilidad interna ya no es un nice-to-have, sino una necesidad estratégica para las organizaciones que quieren seguir siendo preparadas para el futuro.